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Warum sind Verkaufstrainings nicht nachhaltig ? (ZfV 04 / 15)

Die meisten Trainingsabteilungen arbeiten in der Regel ausgezeichnet. Sieht man sich aber an, was an der Front umgesetzt wird, wird man sehr nachdenklich.


Es fehlt meist an einer durchgängigen Systematik, unterstreichendem Controlling und systematischem Coaching durch die Führungskräfte. Das führt zu verschenktem Vertriebspotential. Dieser Artikel zeigt anhand eines fiktiven Unternehmensbeispiels auf, was in der Trainingspraxis eines Versicherungsunternehmens verbessert werden kann.

Dr. Dräger, seines Zeichens Psychologe und Personalentwickler ist im Hause bekannt wie ein bunter Hund, weil er diverse personelle Baustellen erfolgreich bereinigen konnte. Zum Teil auch durch persönlichen Einsatz vor Ort. Den Ruf des Theoretikers hat er zwischenzeitlich abgelegt.

Aber, eine Baustelle liegt sowohl dem Vorstandsvorsitzenden Dr. Resch und noch mehr dem neuen Vertriebschef noch kräftig im Magen: Trotz massivem Einsatz von Wettbewerben, Boni und Auszeichnungen ist es noch nicht gelungen, den Produktionsdurchschnitt bei allen Mitarbeitern signifikant zu heben. Der alte Vertriebschef Karl-Heinz Schuch musste deshalb vor 2 Jahren seinen Hut nehmen. Aber der neue, Dr. Potok, mit seinen 34 Jahren frisch von einer Unternehmensberatung gekommen, scheint mit dem Problem reichlich überfordert. So kommt es, dass Dr. Dräger bei der aktuellen Vertriebssitzung hinzugezogen wird, mit der Bitte, sich vorzubereiten und seine Vorstellungen zur Behebung der Probleme, in einem Kurzreferat darzustellen.

Herr Dr. Dräger beginnt seine Überlegungen damit, dass er versucht die Problemfelder einzuengen und zu analysieren. Die Topleute stellen kein Problem dar, aber ca. 15-20% der Vertriebspartner, sind so schwach und von den persönlichen Voraussetzungen her eine glatte Fehlbesetzung, dass er keinerlei Ansätze sieht, diese auf ein halbwegs tragfähiges, d.h. betriebswirtschaftliches Produktionsniveau zu bringen. Also bleiben die Durchschnittsverkäufer, und das sind immerhin ca. 630 Vertriebspartner.

Herrn Dr. Dräger wird immer klarer, dass je weniger ein Verkäufer die nötigen Talente für den Verkauf mitbringt, um so  mehr muss man dieses Manko durch Hilfsmitteln ausgleichen. Und um so mehr muss man im Verkaufsprozess klare Strukturen schaffen und diese sowohl theoretisch als auch in der Praxis konsequent trainieren. Und zwar so lange, bis das verkäuferische Verhalten zur konditionierten Routine und automatisch ein- und umgesetzt wird. Da wären natürlich auch die Führungskräfte an der Front gefragt. Die haben allerdings nicht allzu selten ihre eigenen Vorstellungen vom Verkaufsprozess.

Ein gutes Beispiel sind hier einige Strukturvertriebe, bei denen ein Neuling als ersten Schritt die automatisch Anwendung des Bedarfsanalysebogens, gezielte Fragereihen und auch gleich damit die Weiterempfehlung lernt. Die Verwendung des Bedarfsanalysebogen liegt hier bei ca. 90-95%, während der Schnitt bei „Normal-„Vertrieben bei nur 12-15% liegt. Von dem Thema Weiterempfehlung nicht zu reden. Ein wesentliches, eher schleichendes Problem sieht Dr. Dräger als erstes in den Trainingszielen, deren Vorgabe, Umsetzung und Kontrolle. Erreichungsquote (Durchschnittswerte) der Trainingsziele.





Das kognitive Lernziel, also die reine Wissensvermittlung, steht zwar in den einzelnen Trainingsprogrammen. Also, was muss der Teilnehmer nach dem Seminar wissen. Was er dagegen können (psychomotorisch) muss, also in der Praxis wie umsetzen muss, wird weniger definiert. Eine Kopplung Fachwissen mit dem Verkaufswissen findet in der Praxis nicht immer optimal statt.

Noch seltener werden die affektiven Lernziele formuliert bzw. kontrolliert, d. h. welche Motivationen und Einstellungen zum Kunden, zum Verkauf, zum, Beruf usw. sollen durch das Training erreicht werden. Werden diese Ziele nicht berücksichtigt, geht viel an Trainingseffizienz verloren.

Mag sogar sein, dass die Ausbildungsabteilung diese Lernziele formuliert. Aber das nutzt wenig, wenn die Führungskräfte als Coaches in der Praxis davon keine Ahnung und keine Ansätze zur Umsetzung sehen.

Mit einer exakten Lernziel-Formulierung ist das Problem des „mangelhaften Produktionsdurchschnitts“ natürlich nicht behoben. Abgesehen von der qualifizierten Bewerberauswahl und der Lernzielformulierung ist ein wesentlicher Schritt die Potenzialeinschätzung. Hilfreich ist dabei der Potenzial-Einschätzungsbogen, um den Unterstützungsbedarf der vorhandenen Vertriebspartner bei diesem Ziel in der praktischen Arbeit festzustellen. Es fehlen oft nur Kleinigkeiten zum erfolgreichen Arbeiten.

Als nächster und wichtigster Ansatz sieht Dr. Dräger eine eindeutige Struktur im Verkaufsgespräch, an der sich ein Neuling festhalten kann und sich auch die Führungskräfte orientieren müssen.

Dr. Dräger versucht  für seinen Vortrag und die handouts zu diesen Punkten zu strukturieren und Verbesserungsansätze zu formulieren.

1. Ansatz: Bewerberauswahl.
Das Bewerberauswahl-System muss weiter verbessert werden, um die 15-20% no-performer zu eliminieren.

2. Ansatz: Lernziel.

Es müssen klare Lernziele formuliert werden und diese den verantwortlichen Führungskräften (BD, FD, LD usw.) kontrolliert transparent gemacht werden.

3. Ansatz: Potenzialeinschätzungsbogen (siehe ZfV 01.09.2001/S. 540ff).
Damit kann die Führungskraft gezielt auf die einzelnen Vertriebspartner eingehen und deren Defizite vor Ort bereinigen.

4. Ansatz: Struktur des Verkaufsgesprächs.
Damit beschäftigt sich Dr. Dräger in seinem Vortrag eingehend.

5. Ansatz: Coaching.

Ein riesengroßes Manko, das behoben werden muss, ist die gezielte Umsetzung der Verkaufs- „Theorie“ durch Coaching 1:1 in der Praxis. Und das ist eine der Hauptführungsaufgaben.

Die Struktur des Verkaufsgesprächs hat sich in den letzten Jahrzehnten -abgesehen vom Einsatz technischer Hilfsmittel- kaum verändert. Und trotzdem hat Dr. Dräger diese nochmals für seinen Vortrag aufgezeichnet, damit sie eindeutig und vor allem für
die Teilnehmer verständlich ist (inkl. dem neuen, jungen Vertriebschef).  Dies erachtet er als sehr notwendig, denn er möchte folgende Empfehlung damit verknüpfen:

1. Es soll im Hause, sprich Vertrieb, nur diese eine, einfache Struktur durchgängig und eindeutig gelten. So sprechen alle vom selben. Und die Führungskräfte haben eine klare Orientierungshilfe für den Coaching-Prozess usw. und bringen nicht ihr
eigenes „System“ beim Neuling ins Spiel.

2. Auf eine solch eindeutige Gesprächsstruktur kann bei vielen Gelegenheiten zurückgegriffen und so weiter durch permanente Wiederholung verfestigt werden: bei Prospekten/Servicemappen, bei Vorträgen, in der Werbung, bei Beurteilungen,
Trainings/Coachings usw.

3.
Für den Verkäufer ist eine so eindeutige, einfache Struktur -der Mensch denkt in Bildern und Strukturen- auch der Ansatz zur Selbstkorrektur, sollte er sie einmal verlassen.

4.
Die aufgeführten typischen Fehler im Verkauf lassen sich deutlicher zuordnen und prophylaktisch ausmerzen. Dr. Dräger zeigt nun die einzelnen Phasen des Verkaufsgesprächs auf und ordnet die typischen Fehler der Praxis zu. Dabei weiss er, dass er kaum etwas Neues bringt. Neu ist dagegen die Eindeutigkeit der Struktur, die Fehlerzuordnung und die konsequente, durchgängige Umsetzung. Die Fehlerzuordnung macht die Führungskraft in der Praxis für die möglichen Probleme sensibler.

Dr. Dräger ordnet den einzelne Phasen des Verkaufsgesprächs die typischen Fehler der Praxis zu.





1. Phase:  Vorbereitung
Die Phase wird nur benötigt, wenn ein Beratungs- / Verkaufsgespräch terminiert ist.

Hier ist zu klären: 1. Generelle Kundendaten. 2. Welche Produkte hat der Kunde bereits. 3. Was ist hier umzuschichten oder zu ergänzen. 4. Welche Risiken hat er, die er bei einer anderen Versicherung gedeckt hat. 5. Wie muss sich der Berater auf die

Motive und die Persönlichkeit des Kunden einstellen. (Argumentation, Atmosphäre, Wortwahl usw.) 6. Was kann der Verkäufer unter Berücksichtigung der Punkte 1-5 möglicherweise anbieten. (CrossSelling?). 7. Welche Informationen fehlen noch für das Kundendatenblatt.

Typische Fehler:
• Viele Verkäufer bilden sich bereits ein festes Bild (Vorurteile) auf meist ungenügend im Training berücksichtigt grund solcher Vorbereitung. Dadurch besteht die Gefahr, dass sie den Kunden überfahren oder Informationen überhören.
• eine Unterscheidung in A-, B- und C- Kunden.

Hilfsmittel:
• Kundendatenblatt, Bedarfserhebungsbogen (verpflichtend)


2. Phase:  Einstieg / Aufhänger

Mitarbeiter im Außendienst scheitern häufig daran, dass ihnen in einem Kundenkontakt nicht der richtige Einstieg einfällt (Mangel an Kreativität, Kontaktfähigkeit usw.). Da für viele Mitarbeiter der Verkaufsdruck eine Stresssituation bedeutet, entsteht eine Denkblockade. Diese lässt sich bei schwachen oder durchschnittlichen Verkäufern nur durch einen konditionierten Einstieg überbrücken. Das heisst, der Verkäufer sollte über 5-6 automatische d.h. auswendig gelernte Einstiegsvarianten verfügen. Um das Gespräch erfolgreich zu eröffnen, muss nach diesem Einstiegs-"automatismus" eine offene Frage als Übergang formuliert werden. Auch hier sollte der durchschnittliche Verkäufer über mehrere Frage-Varianten automatisch verfügen.

Typische Fehler:
• Der Einstieg wird nicht kundenorientiert formuliert.
• Der Einstieg wird mit einer geschlossenen Frage beendet.
• Trotz Fragestellung wird der Kunde sofort mit Angebot, Behauptungen usw. überfahren (mangelhaftes Zuhören, Ungeduld, Zeitdruck usw.). meist ungenügend im Training berücksichtigt

Hilfsmittel:
• Arbeitsblatt "Einstieg / Frage".
• Kundenfragebogen.


3. Phase:  Bedarfserhebung
Die Bedarfserhebung ist die Kernphase des Verkaufsgesprächs. Hier ist es nicht damit getan, nur den ins Auge gefassten Tarif usw., als Ziel zu sehen, sondern alle versicherungsrelevanten Informationen für das Gespräch zu nutzen und deshalb breit zu hinterfragen. Also, den gesamten Bereich zwischen Punkt 2 und 3 auszuloten. Wichtig: Sollte das erste Angebot (schraffiertes Feld) des Verkäufers nicht angenommen werden, kann der Verkäufer durch die zusätzlichen Informationen zu einem anderen Angebot wechseln (Phase 4). Zur Bedarfserhebung gehören alle Sachinformationen, die zu einem Versicherungsprodukt und dem entsprechenden Angebot notwendig sind. Darüber hinaus muss der Verkäufer auch einschätzen können, welchen Zusatznutzen für den Kunden wichtig ist, also den Bedarf aus den Motiven und der Persönlichkeit heraus. Dazu muss man wissen, dass im Durchschnitt bis ca. 85% der Entscheidungen auf dieser Basis getroffen werden, und nicht auf der Sachebene. Es gilt deshalb, rasch die Persönlichkeitsausprägungen des Kunden zu erkennen, z.B. mit dem Instrument der Sprachanalyse, und damit zu argumentieren. Aber hiervon ist in den Verkaufstrainings kaum die Rede. Ein Blick auf die Informationen des Bedarfsanalysebogen gibt vielfältige Möglichkeiten, diese Phase in Richtung Punkt 2/3 jederzeit auf neue Ansätze auszudehnen.

Typische Fehler:
• Die Verkäufer hören nur die Informationen für das angebotene Produkt.
• Sie wissen zum Teil nicht, welche Informationen über / von dem Kunden wichtig sind, um ein Produkt richtig beraten zu können. meist ungenügend im Training berücksichtigt
• Sie stellen mehrheitlich geschlossene Fragen und blocken dadurch das Gespräch.
• Sie reden den Kunden mit Argumenten "platt", ohne Informationen zu haben, bzw. zu fragen (mangelhafte Fragetechnik, Nervosität, mangelhaftes Zuhören).
• Sie überhören wichtige Detail-Informationen, auch im motivatorischen/persönlichen Bereich.
• Informationen werden nicht "tief"-genug hinterfragt.
• Keine Notizen im Kundenfragebogen.
• Meinung des Verkäufers, dass die Bedarfs-Analyse zu zeitaufwendig ist.


Hilfsmittel:

• Kundenfragebogen.
• Prospekt.
• Fragenkatalog zum sachlichen und emotionalen Bedarf je Produkt.
• Analyseansatz für Persönlichkeit und Motive (z.B. NLP, Sprachdiagnose usw.)





4. Phase:  Angebot

Nach einer guten Bedarfsanalyse (Sachbedarf, Persönlichkeit, Motive) ist das richtige Angebot nur eine logische Folge.

Hier werden:
1. Konkrete Produkt-Vorschläge gemacht. 2. Ergänzende Sachfragen geklärt. 3. Angebote demonstriert. 4. Einwände / Vorwände isoliert und besprochen. 5. Argumente unter Berücksichtigung des Sachbedarfs, der Persönlichkeit und der Motive in Ansatz gebracht. 6. Endgültige Alternativ-Angebote vorgelegt.

Typische Fehler:

• Es werden nicht die Motive / Persönlichkeit berücksichtigt.
• Einwände werden mit Gegenargumenten "behandelt" und nicht mit Fragetechnik.
• Berater hört nicht zu, bzw. hinterfragt nicht.
• Es erfolgt keine kundenorientierte Demonstration / Präsentation.
• Kontrollfragen "Kunden verstanden ?" bleiben aus.
• Berater hat Angst vor ihm nicht geläufigen Sachfragen.
• Berater reden den Kunden "platt", bzw. überzieht den Abschlusspunkt.
• Es werden falsche, ungenaue Informationen weitergegeben.
• Angst vor Negativ-Informationen.
• Berater übersieht Abschlusssignale


Hilfsmittel:
• Prospekt, Unterlagen bzw. Demonstration.
• Liste "Einwände". 
• Liste "Argumente" mit Motivhintergrund.


5. Phase:  Abschluss
Der "Abschluss" ist der entscheidende "Erfolgsmoment". Er ist aber die logische Folge der Bedarfsanalyse und des Angebots. Wichtig ist allerdings, dass die "Unterschrift" nicht als das einzige positive Ergebnis angesehen wird. Es wird immer wieder vergessen, dass ein positives Ergebnis - auch im Zusammenhang mit CRM - sein kann:

♦ Neuer (Beratungs-) Termin.
♦ Zusätzliche Informationen.
♦ Weiterempfehlung.
♦ Anderes als das angestrebte Produkt.

Allerdings erfordern solche Ergebnisse eine Nacharbeit !

Typische Fehler:
• Der Zeitpunkt des Abschlusses wird übersehen.
• Keine AlternativAngebote.
• Kein Neuaufbau bezüglich eines anderen Produktes.
• Kunde wird bedrängt (Keiler-Image).
• Andere positive Ergebnisse werden übersehen.


Hilfsmittel:
• Kundenfragebogen.
• Antragsformular.
• Liste "Alternativ-Angebote".


Dr. Dräger ist nach seinen Recherchen und der von ihm erstellten Verkaufsstrukturen etwas ratlos. Denn er fragt sich, wie er dem Einwand begegnen soll, der wie das Amen in der Kirche bei diesem Vortrag kommt: „Das ist ja alles nichts Neues. Das tun wir doch immer schon usw.“.

Nachdem der neue Vertriebschef den üblichen Produktions-Tunnelblick hat, denkt Dr. Dräger, dass er die Aufmerksamkeit der Vertriebssitzungsteilnehmer mit einigen Statements auf sich ziehen kann. Und so formuliert er seine Schluss-Bemerkungen:

a) Bei professioneller Vertriebsführungsarbeit unter Berücksichtigung der Ansätze 1-5 lässt sich die Produktion im Durchschnitt bei den 630 durchschnittlichen Vertriebspartnern, um ca. 20-23% steigern. In der Spitze bis zu 35%.

b) Die Voraussetzung ist, dass alle Vertriebs-Führungskräfte ihre Führungsverantwortung ebenfalls professionell - wahrnehmen, die Ansätze 1-5 (Bewerberauswahl, Lernziele, Potenzialeinschätzung, Struktur des Verkaufsgesprächs und vor allem Coaching in der Praxis) aufeinander abgestimmt durchgeführt werden.

c) Und zwar einheitlich nach der Verkaufsstruktur, vor allem unter Berücksichtigung der genannten typischen Fehler, und das immer wieder.

Nicht, dass das alles neu wäre. Dr. Dräger verweist nur darauf, dass alle Punkte als Gesamtpaket gesehen und kontrolliert umgesetzt werden müssen. Das passiert in der Praxis eher nicht, so dass alle Einzelpunkte massiv an Effizienz verlieren. Der Schlusskommentar des Vorstandsvorsitzenden: „Ja, da müssen wir ja eine Menge zur gezielten Unterstützung der Führungskräfte und zur Kontrolle des Gesamtpakets tun.

Wer ist da geeigneter als Sie Herr Dr. Dräger. Sind Sie so lieb und machen Sie ein entsprechendes Konzept. Die Umsetzung können Sie dann auch übernehmen, denn Sie haben ja den Überblick“. „Bingo“, denkt da Herr Dr. Dräger. „Da habe ich mir ja wieder Arbeit eingebrockt. Aber, diesmal ist das ja sehr positiv im Sinne der Sache gelaufen.“ Herr Dr. Dräger geht wieder mal in seine geliebte Weinkneipe. Diesmal nicht um seine Frust zu ertränken, sondern um seinen Erfolg - ganz alleine für sich - zu feiern.

So leicht ist selbst ein Psychologe durch Arbeit zu motivieren.




Autor: Wolfgang F. Krinner - Unternehmensberater, München


16.04.2015







 
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