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Potenzialeinschätzung.... (ZfV Nr. 20 / 08)

Potenzialeinschätzung im Außendienst


ZfV 20 / 2008
Wolfgang F. Krinner*

Potenzialeinschätzung im Außendienst

Die Erfahrungen zeigen, dass die Vertriebspartner im Durchschnitt ein nicht ausgeschöpftes Potenzial von 25 bis 35% haben ( siehe ZfV 22 / 99 ). Eigentlich ganz einfach: Die Führungskräfte ( BD / FD usw. ) müssen nur das vorhandene Potenzial der Vertriebspartner strukturiert einschätzen und gezielt unterstützen. Kein Problem, wenn man einige Spielregeln berücksichtigt.


Herr Dr. Chris Kuhn, Psychologe und Personalentwickler bei der SAA-Versicherung, ist nun doch etwas stolz auf sich und sein Team.

Es ist ihnen gelungen, den Orga-Ausbau ( siehe ZfV 04/08 ) sowohl zahlenmäßig als auch qualitativ voranzutreiben. Zahlenmäßig bedeutet, dass immerhin ein Netto-Ausbau von 73 Vertriebspartnern in den Statistiken steht.

Wichtiger noch: Aufgrund neu strukturierter Einarbeitungspläne, Ausbildung der Bezirksdirektoren (Bewerbungsgespräch / Einarbeitung) sowie vereinfachter Hilfsmittel hat sich die Fluktuationsrate im ersten Jahr von 43% auf nur 16% reduziert. Darüber hinaus hat sich die Zahl der neuen Vertriebspartner, die die Einsteigerziele im ersten Jahr erreichen, von 27% auf unglaubliche 64% erhöht.

Natürlich basiert der Erfolg nicht alleine auf einer völlig neuen Einstellung und Arbeitsweise der Außendienstführungskräfte, sondern unter anderem auch auf einem liebevollen, aber nachdrücklichem Coaching der unterstützungswürdigen Bezirksdirektoren, das das Team von Dr. Kuhn rund um die Uhr beschäftigt hat.

Es ist an der Zeit, diesen Arbeitsschritt und seine Ergebnisse kritisch zu hinterfragen, zu analysieren und die Prozesse weiter zu optimieren.

Quantität o.k., und wie steht es mit der Qualität?

Frau Graf meldet sich zu Wort: „Naja, die Neueinstellungen laufen so weit ganz gut. Es gibt Anbahnungskarteien, die Gespräche werden jetzt viel effizienter geführt, die Bewerber-Beurteilungen werden gut und systematisch begründet und dokumentiert. Das läuft prima. Natürlich auch, weil die Zentrale Druck auf den Orga-Ausbau macht. Aber aufgrund der guten Neueinstellungen lehnen sich die Bezirksdirektoren jetzt zurück und übersehen bzw. ignorieren ein anderes Problem, nämlich den Orga-Austausch.“

Herr Funke steigt gleich in die Diskussion ein und sagt: „Das habe ich genauso beobachtet. Ca. 45% der vorhandenen Vertriebspartner erfüllen die Produktions-Ziele nur teilweise oder gar nicht. Die Hälfte davon muss schlicht und ergreifend ausgetauscht werden. Einmal, weil keine Basis für eine erfolgreiche Entwicklung vorhanden ist. Zum anderen, weil sie Bestände und Gebiete blockieren. Darüber hinaus sind sie ein schlechtes (Vor-)Bild. Ich höre von dem Neuen immer wieder ,Ja, der Soundso, der seit 20 Jahren im Unternehmen ist, hat drei Termine in der Woche, aber einen alten großen Bestand. Und wird vom Unternehmen akzeptiert. Warum macht mir dann mein Bezirksdirektor solchen Druck?’. Ich schätze, dass dieser Bereinigungsprozess ähnlich wichtig ist wie der reine Netto-Zubau.“

Dr. Kuhn meint: „Da gebe ich Ihnen zwar recht, Herr Funke. Anders als der Netto-Orga-Ausbau ist die Bereinigung der Organisation aber ein längerer Prozess“.

Zunächst schauen sich Herr Funke und Frau Graf etwas fragend an, denn aus ihrer Sicht ist der Sachverhalt nicht allzu kompliziert. Ein Vertriebspartner, der die Leistung längere Zeit nicht zeigt - und die Zahlen sind eindeutig - muss unterstützt oder ausgetauscht werden. Unter welchen rechtlichen oder finanziellen Anstrengungen auch immer.

Unterstützung statt Druck

Herr Heger meldet sich zu Wort: „Da hat der Boss durchaus recht. Am Rande meiner Coaching-Einsätze habe ich mitgekriegt, dass einige Vertriebspartner das eine oder andere Problem bei ihrer Arbeit haben und eigentlich ein bisschen Unterstützung, aber keinen Druck brauchen.“

Dr. Kuhn nickt nachdenklich. Nachdem sich die Diskussion um diesen Punkt 15 Minuten lang gedreht hat, fasst er einen Entschluss: „Freunde, ich schlage Euch vor, bei den nächsten Coaching-Terminen, deren Kern-Ziel ja das Recruiting ist, auch ein bisschen den Umgang der Bezirksdirektoren mit schwachen Vertriebspartnern zu beobachten und die Ergebnisse auf maximal einer Seite zu protokollieren. Letzteres ist notwendig, damit das Thema vom Vertriebsvorstand, Herrn Dr. Warnke, nicht wieder wegdiskutiert werden kann.

Ich gehe mal davon aus, dass jeder vier bis fünf Situationen beobachtet. Interessant dabei ist vor allem die Gesprächsführung, die Problemerhebung beim Vertriebspartner und die daraus resultierenden Unterstützungsmaßnahmen. Ich schlage vor, dass wir uns in drei Wochen wieder zusammensetzen. Die Protokolle bitte so fundiert anlegen, dass uns nicht der Vorwurf gemacht werden kann, dass wir Theoretiker sind.“

Die oft ge(er)lebte Praxis

Diesen Vorwurf will auch Dr. Kuhn nicht für sich gelten lassen – obwohl er recht gut die Situation und deren Hintergründe kennt - und vereinbart einen Coaching-Termin mit einem „sehr“ unterstützungsbedürftigen Bezirksdirektor, mit dem er persönlich ein gutes Verhältnis hat und sogar per Du ist.

Am darauffolgenden Montag...

Verabredungsgemäß trifft Dr. Kuhn um 10.00 Uhr in der BD Königswiesen beim Bezirksdirektor Jo Geisinger (32 Vertriebspartner, Zielerreichung 105%, vier Top-Produzenten, die 80% des Geschäfts bringen) ein.

Jo Geisinger entschuldigt sich: „Servus Chris. Ich hab‘ noch ein kurzes Mitarbeitergespräch mit Frau Hecht. Du kannst ja dableiben und zuhören.“

Frau Doris Hecht, eine junge, durchaus aufgeschlossene Vertriebspartnerin, die seit drei Jahren in der BD ist, schaut einigermaßen geknickt drein.

BD Geisinger: „Also, Frau Hecht, ich habe mir Ihre Produktionsstatistik angesehen. So geht das nicht weiter: Zielerfüllung LV liegt bei 43%, KV 16% und im bewerteten Sachgeschäft liegen Sie an drittletzter Stelle mit 51%. Dabei ist hier der Hauptanteil das Kfz-Geschäft, das nur über zwei Händler zustande gekommen ist. Ich habe Ihnen schon zu Jahresanfang recht deutlich gemacht, dass das besser werden muss.“

Frau Hecht: „Das versteh’ ich ja. Ich bemüh mich auch. Aber...“

Herr Geisinger unterbricht: „Kein: ja aber. Ich als Führungskraft stehe auch unter Druck und muss Zahlen bringen. Das gilt auch für Sie. Ich will mit meiner BD heuer mindestens unter die Top-Zehn. Ich werde mir Ihre Zahlen genau ansehen. Und zwar Woche für Woche. Aber Sie sehen: Der nächste Termin in Form von Dr. Kuhn aus der Zentrale sitzt schon hier. Und jetzt zu Dir Chris.“

Reichlich frustriert, aber ein wenig verständnislos rauscht Frau Hecht aus dem BD-Zimmer.

Dr. Kuhn ist aufgrund des eben gehörten „Mitarbeitergesprächs“ sehr nachdenklich und auch irritiert.

Er meint: „Die Zahlen sind ja wirklich nicht berauschend. Woran liegt es denn bei Frau Hecht?“.

Jo Geisinger: „Die Frau ist einfach unkonzentriert und unmotiviert. Sie könnte bei unserer Provisionsstruktur gut verdienen. Sie tut einfach nichts, obwohl sie Geld gut brauchen könnte.“ Dr. Kuhn: „Nochmal. Mich interessiert, warum sie unmotiviert ist. Warum sie zwar gutes Kfz-Geschäft hat, aber die Chancen hieraus für das Sachgeschäft nicht nutzt? Dies gilt auch für die anderen Sparten.“

Jo Geisinger zuckt mit den Schultern „Ich weiß auch nicht. Vielleicht weißt du als Psychologe einen Weg?“.

Dr. Kuhn ist über die Vorgehensweise, Oberflächlichkeit und „Technik“ des BD Jo Geisinger so sehr erschrocken, dass er das Thema wechselt, über die Fußball-Bundesliga diskutiert, über die Ungerechtigkeit des aktuellen Wettbewerbs, die Unverkäuflichkeit des neuen LV-Tarifs 4711 und über die Pleite mit der Riester-Rente.

Im Büro angekommen fasst er die eben gemachte Erfahrung - die sich in nichts von den anderen Beobachtungen und denen seiner Kollegen unterscheiden - in Form eines Tableaus die „Problemfelder“ und deren Ursachen und die Bewertung zusammen (s. Abbildung 1: Tableau "Potenzialeinschätzung" durch die Führungskraft).

Natürlich ist das Tableau eine Schätzung, die aber immerhin von Experten vorgenommen worden ist.

Zur weiteren Absicherung versucht das Team von Dr. Kuhn eine „Delphi-Umfrage“, in dem er das Tableau an die Personalabteilung, drei Orga-Direktoren und den Vertriebschef mit der Bitte weiterleitet, es zu überprüfen und Ergänzungen anzubringen.

Sollte die Meinung der einzelnen Befragten erheblich in den Items und den Bewertungen abweichen, wurde um Begründung gebeten.

Außerdem sollte der Gesamtablauf des Orga-Austausches mit SAPM® (siehe ZfV 04/09) nochmals überprüft werden. Aber das ist Sache der BO.

Potenzialeinschätzung statt Beurteilung: Wie soll das gehen?

Dr. Kuhn setzt sich mit seinem Mini-Team zu einem Gedankenaustausch zusammen und meint: „Eigentlich geht es hier um die Potenzialeinschätzung der Vertriebspartner, also um eine simple Mitarbeiterbeurteilung und daraus abgeleitet um gezielte Unterstützungsmaßnahmen. Natürlich mit dem Ziel, zu kontrollieren, wie die Unterstützungsmaßnahmen greifen, um hierdurch zu einer deutlich verbesserten ,Arbeitsleistung’, sprich ,Produktion’, zu kommen. Qualitativ wie quantitativ.“

Frau Graf wirft skeptisch ein: „Unser hochverehrter Vertriebschef ist aber der Meinung, Vertriebspartner könne und dürfe man nicht beurteilen, da sie ja selbstständige Unternehmer sind.“

„Darüber hinaus“, klinkt sich Herr Heger ein, „ist es allgemeine Lehrmeinung, dass Selbstständige normalerweise geldgierig sind und bei dieser Motivation - nahezu automatisch - eine entsprechend hohe Produktion entsteht. Naja, das stammt ja von zwei unserer Orga-Direktoren, die mit dieser Meinung in ihrer Strukturorganisation ausgeausgezeichnete Erfolge hatten. In der Produktion, aber auch in der eklatanten Höhe der Storni und Beschwerden.“

Dr. Kuhn kennt natürlich diese Meinungen und versucht zu versachlichen und meint:

„1. Wir müssen vermitteln, dass der Motivationsfaktor Geld bei den Vertriebspartnern meist nicht an erster Stelle steht. Normalerweise rangiert er an 3. oder 4. Stelle.

„2. Um das Potenzial eines Vertriebspartners einzuschätzen, müssen vier Ebenen analysiert werden (Abbildung 2)

„3. Unsere Führungskräfte müssen erkennen, dass nur die Motivation und die Arbeitstechnik Stellschrauben für höhere Produktion sind. Nur der Umgang mit der Persönlichkeit ist ansatzweise trainierbar.

„4. Die Persönlichkeit ist - nach neuesten Forschungen - kaum veränderbar. Darum sind Persönlichkeitstrainings, die dies verändern sollen, Blödsinn.

„5. Wir müssen den Führungskräften Tools zur Verfügung stellen, um eine strukturierte Potenzialeinschätzung oder Beurteilung vornehmen zu können, vor allem in der Arbeitstechnik.

„6. Und klarstellen, dass ein Vertriebspartner nur mit einer Checkliste objektiv und halbwegs umfassend zu beurteilen ist. Das gilt nämlich grundsätzlich - auch im Außendienst und bei selbstständigen Vertriebspartnern (Abbildung 3)

Natürlich muss man im Außendienst anders vorgehen als in der ID-Beurteilung.

„7. Nur mit einer strukturierten Potenzialeinschätzung mit entsprechender Begründung können gezielte Maßnahmen zur Unterstützung des einzelnen Vertriebspartners getroffen werden.“

Dr. Kuhn spricht weiter: „Zunächst die Fragestellung zu den Punkten des Bildes aus Punkt 2“. Dr. Kuhn kennt seine Pappenheimer, d.h. die Führungskräfte und deren Schwächen (Abbildung 4).

Einerseits muss man ihnen zur Unterstützung strukturierte Hilfsmittel für eine Potenzialeinschätzung, also Beurteilung des Vertriebspartners geben. Andererseits darf man die Führungskräfte nicht mit Bürokratie überschütten.

Die Potenzialeinschätzung und die daran anschließenden Unterstützungsmaßnahmen alleine sind nicht so einfach an den BD zu bringen. Problematisch für den BD ist darüber hinaus, die Ergebnisse und die zu treffenden Maßnahmen mit dem Vertriebspartner im Mitarbeitergespräch zu diskutieren.

Natürlich wird auch jetzt schon mit den Vertriebspartnern gesprochen, aber je nach Mentalität des BD‘s können solche Gespräche zur oberflächlichen Befehlsausgabe abgleiten - oder es werden Probleme ignoriert. BD Jo Geisinger hat’s ja gezeigt: Vor allem Oberflächlichkeiten.

Tools für die Potenzialeinschätzung der Vertriebspartner

Dr. Kuhn und seine Mannen setzen sich zu einer ersten Diskussionsrunde zusammen. Er fasst die ersten Ergebnisse zusammen:

„Eines ist deutlich:

- Wir müssen einfache Arbeitshilfsmittel zur Verfügung stellen, die möglichst aussagekräftig sind. Und zu konkreten Unterstützungsmaßnahmen des Vertriebspartners führen.

- Die Formulierung und der Aufbau sollten so gestaltet werden, dass es den Außendienstführungskräften leichtfällt, die Ergebnisse in einem Gespräch zu vermitteln.

- Die Arbeitstechnik und die Persönlichkeit können dokumentiert werden. Die Dokumentation sollte bei dem brisanten Thema Motivation unterlassen werden. Nicht, dass die Führungskräfte OD und BD sich darüber nicht Gedanken machen müssen. Aber schriftliche Aufzeichnungen sind einfach zu problematisch. Auch im Angestellten-Bereich.

- Die Hilfsmittel und das etwas andere Vorgehen sollte unter keinen Umständen generell eingeführt werden, sondern in einer (pflegeleichten) Pilotgruppe ausprobiert werden.

Als erstes machen wir uns an die Entwicklung des Formulars und der Beurteilungskriterien. Jeder einzelne soll mal seine Gedanken hierzu zu Papier bringen. Das hat Priorität Nr. 1.

- Der erste gemeinsame Besprechungstermin sollte, weil das Thema wegen der schlechten Produktion recht brisant ist, schon am Freitag in 14 Tagen sein. Der Gedankenaustausch zwischendurch im Team ist selbstverständlich.

Nach den genannten 14 Tagen, vier weiteren Diskussionsrunden und der Hinzuziehung eines Externen, stehen zwei Formularvarianten fest, die die geforderten Voraussetzungen optimal zu erfüllen scheinen. Allerdings war jeder der Personalentwickler der Meinung, dass zur Einschätzung des Potenzials in der Arbeitstechnik ein anderer Formularaufbau notwendig ist, als in der Einschätzung der Persönlichkeit. Auch eine erste Beschreibung der Anwendung ist in groben Zügen fertig (Abbildung 5: Formular "Arbeitstechnik" (Beispiel Verkaufstechnik/Ausriss)).

Aussagekräftig und damit wichtig ist die „Begründung“, die zu dem Kreuz bei „zu wenig“ führt.

1. a: Zunächst ist eindeutig im Rahmen der Zielvereinbarung festzulegen, was der Vertriebspartner z.B. in der Bedarfserhebung kennen und können muss, um optimal arbeiten zu können.
2. b: Angesichts dieser Ziele muss die Einschätzung erfolgen. Z.B. „zu wenig“, d.h. beim Thema Bedarfserhebung ist noch erhebliches Potenzial vorhanden, um sich (in Richtung) „Optimal“ zu verbessern.
3. c: Das Kreuz muss mit praktischen Beispielen begründet werden.
4. Die größten Defizite sind gleichzeitig Ansatz für Unterstützungsmaßnahmen bei einzelnen Vertriebspartnern in der Praxis (Muster: Abbildung 6 )
5. Wird ein Vertriebspartner mit einem Kreuz im Optimum eingeschätzt, bedeutet dies „Prima, so weitermachen“. Ein Kreuz im rechten Bereich deutet auf eine Überqualifizierung hin, die es zu nutzen gilt.

Das Formular ist grundsätzlich anders als bei der Arbeitstechnik. A bedeutet hier, dass der Vertriebspartner sich sowohl kontaktfähig als auch zurückhaltend verhalten kann (im ausgeglichenen Verhältnis 50:50).

Grundsätzlich ist jemand der mit D-rechts (b: × = D-rechts) bewertet wird, zunächst positiv zu sehen. Der Vertriebspartner verhält sich vorwiegend zurückhaltend und kann sich nur noch in „Notfällen“ kontaktfähig verhalten (Verhältnis 20:80). Erst im Vergleich mit dem Anforderungsprofil (siehe a: = r C-links) wird diese  Persönlichkeitsstruktur (×= D-rechts) zum Problem. Eine Veränderung ist eher nicht möglich. Der Umgang mit diesem Kreuz in der Verkaufspraxis muss diskutiert werden.

Zunächst wird a das Anforderungsprofil für einen Verkäufer erstellt. Dann wird der Vertriebspartner b eingeschätzt. Aber diese Einschätzung muss an praktischen Beispielen festgemacht und begründet werden. Dabei wird auch hier deutlich, wo die Führungskraft unterstützend eingreifen kann. Aber: Die Veränderung der Persönlichkeit ist schwer möglich!

Sowohl bei der Arbeitstechnik, als auch in der Persönlichkeit kann aus den notierten Begründungen ein Maßnahmenplan für die Unterstützung des Vertriebspartners in einem stress- und konfliktfreiem Gespräch abgeleitet und vereinbart werden (Abbildung 7: Formular "Entwicklungsmaßnahmen" (Ausriss)).

Dr. Kuhn und seine Mannschaft sind mit sich sehr zufrieden.

Die Einführung des Einschätzungs-Systems...

Aber Frau Graf hebt sowohl die spitze Nase als auch den Zeigefinger: „Natürlich haben wir u. E. eine sehr gute Lösung gefunden. Aber wie bringen wir diesen Ansatz so bei den BD und OD rüber? D.h., wie können wir die Aversionen und bauchgesteuerten Gegenargumente gegen eine solche Potenzialeinschätzung und den daraus abgeleiteten Unterstützungsmaßnahmen abbauen?“

Herr Funke schaut nachdenklich zum Fenster hinaus und fängt in seiner ruhigen Art an zu sprechen: „Das, was wir hier entwickelt haben, sieht für mich ja recht einfach und schlüssig aus. Wir müssen uns aber nach der intellektuellen Gefechtslage der Adressaten, also unserer Führungskräfte richten. D.h., wir müssen folgendeProbleme (vergl. auch: ZfV 04/08) berücksichtigen:

1. Angst vor dem Mitarbeitergespräch (vor allem, wenn Negatives zu diskutieren ist).

2. Fehlendes Know-how, wie eine Potenzialeinschätzung vorzunehmen ist.

3. Fehlendes Know-how, wie ein stressfreies Mitarbeitergespräch auszubauen ist.

4. Der Nutzen der Potenzialeinschätzung und des Gesprächs ist nicht transparent genug.

5. Das Argument, ,solange die Produktion halbwegs stimmt, ist ein Gespräch in dieser Tiefe nicht nötig’.

6. Fehlendes Bewusstsein für das Thema ,Personalentwicklung’.

7. Fehlende Verantwortungsbereitschaft gegenüber dem Vertriebspartner.

8.Fehlendes analytisches Denken, d.h. auch Führungspersönlichkeit“.

„Also“, fährt Herr Funke fort, „plädiere ich für eine Pilotgruppe von sechs bis sieben BD. Wir können so die Führungskräfte auswählen, die das Zeug zur Potenzialschätzung und für das Mitarbeitergespräch haben und pflegeleicht sind. Die, die man auch motivieren kann.

Spielen wir die Arbeitsschritte einer Pilotgruppe einmal an Ihrem Freund Jo Geisinger durch, der ja ein Paradebeispiel oberflächlicher Mitarbeitergesprächsführung ist.

Arbeitsschritt: (vergl. auch: ZfV 04/08)

1. Einladung und Information der Führungskräfte der Pilotgruppe über das Ziel und den Ablauf.

2. Erste Auswahl der zu beurteilenden Vertriebspartner. Kriterien: Fünf Vertriebspartner aus dem unteren Produktionsdrittel.

3. 1. Workshop: Vorstellung der Einschätzungsbogen ,Arbeitstechnik’, Präzisierung des Optimums (Was muss er können?). Erstellung des Anforderungsprofils und Erarbeiten der möglichen Begründungen (bzw. des beobachtbaren Verhaltens). Durchführung einer Musterbeurteilung.

4. Einschätzung der jeweils fünf ausgewählten Vertriebspartner und Erstellung eines jeweils individuellen Maßnahmenplanes für die Praxis.

5. 2. Workshop: Überprüfung und Diskussion der Potenzialeinschätzungen, Maßnahmenpläne, der offenen Fragen und der möglichen Probleme. Erarbeitung eines Gesprächsfahrplans, um mit den fünf ausgewählten Vertriebspartnern ein ,Mitarbeitergespräch’ zu führen.

6. Enges Einzelcoaching in der Praxis der Potenzialeinschätzung und bei den Mitarbeitergesprächen.

7. 3. Workshop: Aufarbeitung der Ergebnisse. Diskussion der ersten Erfolge, sprich Produktionssteigerungen.

Nach diesem Durchgang können Ergänzungen und Veränderungen an den Formularen und dem Prozess der Potenzialeinschätzung vorgenommen werden. Dann folgen, sagen wir mal, die nächsten drei bis vier Gruppen, bei denen genauso verfahren wird.“

Dr. Kuhn grinst vor sich hin und meint spöttisch: „Ohne, dass wir das eigentlich wollten, schlägt ein gewisser Darwin zu. Herr Funke, mit fünf Gruppen haben wir ja nicht alle Führungskräfte erfasst. Der Rest bleibt dann automatisch übrig und stellt sich selbst ins Abseits, wenn sie nicht den Spielregeln der Potenzialeinschätzung und des Mitarbeitergesprächs folgen.

Bei den Vertriebspartnern passiert ähnliches. Wenn durch die Potenzialeinschätzung absolutes Unvermögen im Bereich der Persönlichkeit attestiert wird, wird er dem freien Spiel der Kräfte des Arbeitsmarktes zur Verfügung gestellt. Wer andererseits die Unterstützungsmaßnahmen annimmt wird solange gezielt unterstützt, bis die Nähe der Führungskraft seine Frustrationsgrenze durchbricht, er besser wird oder das Handtuch wirft. Aber - diese Aussagen bleiben unter uns.“

Frau Graf wirft noch einen anderen Aspekt ein: „Wenn wir uns mit dem letzten Drittel befassen, es professionalisieren bzw. aussortieren, wird der Durchschnitt automatisch ständig verbessert, d.h. angehoben. Es gibt auch dann immer noch ein letztes Drittel, allerdings auf einem höheren Niveau usw., usw., usw."

Die andere Motivation: Der Vorstand

Da Dr. Kuhn die unterschiedlichen, aber jeweils herausragenden Qualitäten seiner Mitarbeiter schätzt, schlägt er vor - auch ein Novum - dem Vertriebsvorstand, Herrn Dr. Warnke, zu einem Abschluss-Meeting für eine halbe Stunde (wird sowieso länger) einzuladen. Mit dem Thema: „Potenzialeinschätzung im Außendienst und die qualifizierte Produktionssteigerung“.

Dr. Kuhn wird einleiten mit dem Punkt: „Ziele des Projekts“.

Herr Heger macht weiter: „Zu lösende Probleme in einem solchen Projekt (Widerstände usw.)“

Dann stellt Herr Funke vor: „Die Formulare (mit handfesten Beispielen aus der Praxis)“.

Und Frau Graf wird mit Ihrer charmanten Überzeugungskunst das Thema darstellen: „Die einzelnen Arbeitsschritte mit Beispielen aus der Praxis“

Diesmal beim Italiener und mit viel Wein wird der dramaturgische Ablauf des Abschluss-Meetings unter Berücksichtigung der Eigenheiten von Herrn Dr. Warnke durchdiskutiert.

Nach ca. zwei Stunden erhält die Diskussion allerdings eine leicht kabarettistische Note…

* Unternehmensberatung Wolfgang F. Krinner, München

 
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