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Personalentwicklung.... (ZfV Nr. 04 / 08)

Personalentwicklung im Außendienst.

Wenn ein Orga-Ausbau-Plan weder die Qualität noch die „Menge“ der neuen Mitarbeiter oder Vertragspartner bringt, nutzen Druck oder Kopfprämien meist nicht viel.

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ZfV 04 / 2008
Wolfgang F. Krinner*

Personalentwicklung im Außendienst

Ein Modell zur Prozessanalyse im Einsatz beim Orga-Ausbau

 

Wenn ein Orga-Ausbau-Plan weder die Qualität noch die „Menge“ der neuen Mitarbeiter oder Vertragspartner bringt, nutzen Druck oder Kopfprämien meist nicht viel. Viel zu wenig werden die Details der in diesem Zusammenhang ablaufenden Prozesse beachtet und beobachtet. Eine vereinfachte Prozessanalyse fördert erstaunliche Kleinigkeiten zu Tage, die Grund für ein Scheitern sein können. Der folgende Beitrag ist eine Fortsetzung des in ZfV 24/07 erschienenen Beitrags „Bewerbergespräch und Bewerberauswahl-Test im Außendienst“.

Sechs Monate später...

 

Nachdem Dr. Chris Kuhn, Psychologe und Personalentwickler bei der SAAVersicherung, wieder einmal eine Einladung zu einem Führungskräfte-Meeting mit Dr. Warnke erhalten hat, schwant ihm nichts Gutes, denn das Thema des Führungskräfte-Meetings ist u.a. der „Orga-Ausbau“.

Da Dr. Warnke ein Freund von Zahlen ist - und den damit verbundenen Spielereien - möchte sich Dr. Kuhn möglichst präzise auf das Meeting vorbereiten. Allerdings versucht er die z.T. banale Oberfläche reiner Zahlenkombinationen zu verlassen und mehr die Hintergründe zu beleuchten. Versicherung, wieder einmal eine Einladung zu einem Führungskräfte-Meeting mit Dr. Warnke erhalten hat, schwant ihm nichts Gutes, denn das Thema des Führungskräfte-Meetings ist u.a. der „Orga-Ausbau“.

Dr. Kuhn und sein Team haben in den letzten sechs Monaten alles getan, um den Organisationsausbau wenigstens ansatzweise voran zu treiben und auf qualitativ gehobenes Niveau zu stellen: Er hat zwölf BD mit gutem Führungsverständnis und hoher Motivation für einen Pilotversuch „Bewerbungsgespräch“ ausgewählt. In einem Workshop haben sich diese Führungskräfte die Themen „Quellen neuer Mitarbeiter, das Bewerbungsgespräch, Bewerberbeurteilung, die Motivation der Bewerber und erfolgreiche Einarbeitung“ ausführlich erarbeitet.

Der Vorschlag von Dr. Kuhn, dass Frau Graf die ausgewählten BD beim Orga-Ausbau begleitet und unterstützt (Neuhochdeutsch: coacht) wurdevon den Orga-Direktoren energisch abgeblockt. Motto: „Unsere Führungskräfte führen wir selbst. Der Personalentwickler hat ja von der Praxis keine Ahnung“. Darüber hinaus hat er diesen BD‘s ein Testverfahren über EDV - war gar nicht so teuer - als Unterstützung zur Verfügung gestellt.

Jetzt gilt es für Dr. Kuhn ein Fazit über die letzten sechs Monate zu ziehen und sich auf das Meeting vorzubereiten. Er bittet Frau Graf, mit ihm gemeinsam entsprechende Zahlen zusammenzustellen und einige Hintergrundfragen zu klären. Natürlich ist Dr. Kuhn klar, dass nach sechs Monaten kein abschließendes Urteil gefällt werden kann. Aber grundsätzliche Tendenzen werden sichtbar und sind durchaus aufschlussreich. Und nicht zu vergessen: Die Zeit drängt.

Zwar sind Verbesserungen deutlich erkennbar, doch haben sich - offensichtlich mangels Führung durch die Orga-Direktoren - z.T. die alten Fehler eingeschlichen. Kurz zusammengefasst:

1. Die Bewerberkontakte pro Position haben sich von 5 auf 18 erhöht. Aber bei drei BD tendiert die Zahl gegen Null. Argument: Arbeitsüberlastungen, Wettbewerbe usw.

2. Die Bewerbungsgespräche pro Position haben sich im Durchschnitt von 2,5 auf 5 erhöht. Das „Schönschauen“ von Bewerbern auf Grund des Orga-Drucks ist einer deutlichen Selektion gewichen.

3. Die Einstellungsvorschläge sind eher zurückgegangen: von 4,5 auf 1,5. Haben aber ein besseres Niveau erreicht.

4. 50% der Vorschläge haben zu Einstellungen geführt.

5. Bewerber-Beurteilung: Das Niveau hat sich allgemein deutlich verbessert. Allerdings werden immer noch wesentliche Punkte wie Kontaktfähigkeit, Kreativität, Initiative usw. nicht ausreichend oder falsch beurteilt.

6. Von den 23 Einstellungen hat bisher nur ein Bewerber das Unternehmen SAA-Versicherung wieder verlassen

Ausgerüstet mit diesen Zahlen und einigem mehr geht Dr. Kuhn in das Meeting.

Es war zu befürchten: Herr Dr. Warnke steht durch den neuen Vorstandschef Herrn Mayer-Plött erheblich unter Druck, was Orga-Ausbau und die durchschnittliche Produktion je Mitarbeiter angeht. Entsprechend poltert Herr Dr. Warnke los: „Meine Herren, vor einem halben Jahr haben wir uns über die durchschnittliche Produktion der Mitarbeiter und den Orga-Ausbau unterhalten. Beides lässt, von einigen Einzelbewegungen abgesehen, noch sehr zur wünschen übrig. In der Pilotgruppe - sie erinnern sich an die zwölf ausgewählten BD - haben sich in den ersten sechs Monaten 23 Einstellungen ergeben. Das ist verdammt wenig. Auch wenn ich die Zeit abziehe, die benötigt wird, um das ganze ins Laufen zu bekommen. Herr Dr. Kuhn und sein Team berichten zwar, dass sich die Qualität der Einstellungen erheblich verbessert hat, aber wir brauchen Produktion, Produktion, Produktion.“

Da sich unter den Teilnehmern alle vier Orga-Direktoren befinden, hält Herr Dr. Kuhn vorsichtshalber den Mund und wartet ab. Einer von ihnen, Herr Potok, meint: „Meine BD leisten, was das Bewerberaufkommen anbelangt, sehr gute Arbeit. Daran kann’s also nicht liegen. Man sollte sich mal um die Qualität des Trainings kümmern. Wenn die neuen Mitarbeiter aus den Schulungen kommen, müssen meine BD ihnen die theoretischen Flausen austreiben und sie praxisorientiert ausrichten“.

Herr Dr. Kuhn beißt sich auf die Zunge, um nicht mit dem Vergleich herauszuplatzen, dass auch bestes Training aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen kann. Herr Dr. Warnke entschärft die Situation in dem er fordert: „Herr Dr. Kuhn, sie sollten mal in eine Analyse einsteigen. Und die Probleme definieren, die zu so einem unbefriedigenden Ergebnis führen. Aber: Sie haben nicht mehr als sechs Wochen Zeit. Die Zeit drängt“

Herr Dr. Kuhn ehrt es durchaus, dass er wieder den Schwarzen Peter hat, obwohl der eigentlich zuständigkeitshalber den Orga-Direktoren gehören würde. Thema: Professionelle Führungsarbeit. Nach langem ziellosem Hin und Her, in dem belanglose Details wie Kulanzen in Cent-Höhe, EDV-Abstürze und Details in der Provisionsabrechnung in epischer Breite diskutiert worden sind, endet das hochrangig (!) besetzte Meeting um 18.30 Uhr.

Dr. Kuhn beschließt, nicht die übliche „operative Hektik“ zu verbreiten, sondern den laufenden Prozess „Orga-Ausbau“ weiter zu optimieren: Er setzt feedback-Workshops an, die die Probleme in der Praxis aufarbeiten. Er formuliert einen Erfolgsbogen „Orga-Ausbau“, in dem die Bewerberkontakte, die Gespräche, die Nutzung der Tools, die Arbeit mit dem Einarbeitungsplan usw. reportet werden. Und er richtet eine Hotline ein, über die sich die BD Hilfe holen können und Frau Graf sich systematisch über die Fortschritte informiert.

Zwecks Frustabbau - nicht wegen des Schwarzen Peters, sondern wegen der ergebnislosen Unendlichkeitsdiskussion - geht Dr. Kuhn auf ein Bier in seine Stammkneipe um die Ecke.

Ein Bier und ein neuer Ansatz...

Das erste Pils läuft wohltuend durch seine Kehle und holt Dr. Kuhn langsam auf den Boden zurück. Doch das zweite schwappt aus dem Glas. Schuld daran ist ein heftiger Schlag auf seine Schulter, ausgelöst von seinem Freund Holger Hailmann, ITAbteilungsleiter bei SEMS. Holger strahlt und meint: „Heute war ein super Tag für meine Abteilung.“

Auf die Frage von Dr. Kuhn erklärt er: „Kennst Du das SAPM®-Prozessreifemodell ? Meine IT-Abteilung ist bei dieser Untersuchung mit dem Prozessreifegrad 4 ausgestiegen. Ein prima Ergebnis.“

Auf das fragende Gesicht von Dr. Kuhn hin erklärt er: Das SAPM®-Prozessreifemodell ist ein sehr rasches, kostengünstiges Untersuchungsmodell der wesentlichen Prozesse in einer Abteilung. Es definiert zunächst die relevanten Prozesse. Diese Teilprozesse werden ihrerseits anhand standardisierter Prozess-Steps - meist 10 - untersucht und von den internen oder externen Beratern bewertet. Jeder einzelne Prozess-Step wird über vier bis sechs Kriterien, die vom Unternehmen überarbeitet werden begutachtet und für den jeweiligen Prozess-Step in Prozent- oder Score-Bewertung zusammengefasst. Als erstes wird ausgewiesen, ob die einzelnen Prozess-Steps im grünen, gelben oder roten Bereich sind. Die Aggregierung der Prozess-Steps zum jeweiligen Teilprozess führt ebenfalls in dieser Form zu den Bewertungen: grün, gelb, rot. Diesen Auswertungen ist eine entsprechende Software unterlegt.

„Aber lieber Chris, Du solltest bedenken, so einfach das Modell aussieht und zu handhaben ist, so sehr steckt viel Know-how und intelligente Software hinter diesem System. Spannend ist auch, selbst wenn für die Teilprozesse ein grünes, also gutes Ergebnis zustande kommt, kannst Du bei Betrachtung der einzelnen Prozess-Steps auf rote Felder stoßen, die Optimierungsansätze ermöglichen. Die Zusammenfassung aller relevanten Teil-Prozesse ergibt den SAPM®-Prozessreifegrad z.B. meiner Abteilung und da sind wir mit Reifegrad 4 ausgestiegen.“

Holger zeichnet zur Verdeutlichung das Prozessreifemodell auf (s. Abbildung 1). Dr. Kuhn ist beeindruckt von der einfachen, aber sehr aussagekräftigen Vorgehensweise und bittet seinen Freund Holger um Informationsmaterial.

Es wird immer deutlicher, dass dieses SAPM®-Prozessreifemodell ein guter Ansatz ist, den Wünschen von Herrn Dr. Warnke nach schnellen, detaillierten Untersuchungsergebnissen im AO-Bereich nachzukommen. Als Herr Dr. Kuhn nach zwei Tagen das Informationsmaterial erhält, schließt er sich mit Frau Graf im Büro ein, schaltet das Telefon auf die Zentrale und beginnt mit ihr, das vorliegende SAPM®-Prozessreifemodell auf den AD zu adaptieren.

SAPM®-Prozessreifemodell in der Praxis

Dabei ist beiden natürlich klar, dass sie die Auswertungssoftware nur sehr bedingt kennen. Dr. Kuhn und Frau Graf überspringen zunächst die Unternehmensziele und versuchen die wesentliche Teilprozesse in der AO zu identifizieren. Keine leichte Aufgabe, da hier Überschneidungen an der Tagesordnung sind und Teilprozesse mit einfließen, die nicht im Bereich der Personalentwicklung liegen.

Sie kommen zu insgesamt 12 Teilprozessen: Personalplanung ( quantitativ / qualitativ ), Motivationskonzept, Mitarbeiterbeurteilung/Mitarbeitergespräch, Aus-/Weiterbildung, Bewertung SOLL/IST, Unterstützung durch Führungskräfte, Informationen ID/AD, organisatorische Arbeitsabläufe, Provisionssystem, Schadenregulierung, Bestands-/Gebietsschutz.

Beide wissen natürlich, dass ein Großteil der Prozesseinteilungen mit anderen Abteilungen und Bereichen durchgesprochen und definiert werden muss. Deshalb greifen sie zur Probe nur den Teilprozess heraus, der das von Dr. Warnke angesprochene Problem berührt: Personalplanung (quantitativ/qualitativ). Sie nehmen das vorgegebene Schema der SAPM®-Prozess-Steps zur Hand, nach dem der Teilprozess begutachtet werden soll (s. Abbildung 2).

Jetzt gilt es, für die einzelnen Prozess-Steps die objektiven Prüf-Kriterien festzulegen. Sie greifen gleich den ersten Step „Vorhanden“ heraus, listen vier mögliche Prüf-Kriterien auf, formulieren einen groben Fragenkatalog und tragen die Ergebnisse ein (s. Abbildung 3).

Dann fahren sie fort mit dem Prozess-Step „Beschreibung/Definition“ und legen sechs Kriterien fest (s. Abbildung 4).

Dr. Kuhn und Frau Graf haben es nach fünf Stunden endlich geschafft, die formalen Voraussetzungen für die Untersuchung des Prozessreifegrades zu fixieren: Festlegung der Teilprozesse, Mini-Checkliste für die Prozess-Steps und die Vorgehensweise. Die Schwierigkeit war erstaunlicher erstaunlicherweise, dass die Kenntnisse über die Teilprozesse in diesen an sich einfachen Zusammenhängen den beiden noch nie so bewusst waren, so dass die Definitionen erhebliche Denkarbeit erforderten.

Mit diesen Mini-Checklisten wird die Praxis überprüft, d.h. man sieht sich die Unterlagen, Informationen und das Handling an, notiert deren Zustand bzw. die Qualität in der täglichen Arbeit und überantwortet die Prüfergebnisse dem EDV-Programm, das anhand best practice aufgebaut worden ist (s. Abbildung 5).

Dr. Kuhn und Frau Graf versuchen mit dem Programm, das sie - vertraulich - von Holger erhalten haben, eine erste Auswertung und erhalten für „Vorhanden“ den Wert 26/rot = ! und für „Beschreibung/Definition“ den Wert 37/rot = !. Beide Werte sind im roten Bereich und damit alarmierend.

Dieses Ergebnis verblüfft die beiden, denn die Personalplanung ist ihrer Meinung nach sehr präsent „vorhanden“. Sie sehen sich die Ergebnisse der beiden Mini-Checklisten an. Dann wird es klar: Die Personalplanung ist offensichtlich nicht durchgängig, nicht bekannt und berücksichtigt darüber hinaus nicht den qualitativen Ansatz.

Auch bei dem Punkt „Beschreibung / Definition“ gehen sie ebenfalls ins Detail. Hier liegt der Teufel eben dort: Die Beschreibung/Definition ist erstaunlicherweise nicht umfassend (es fehlen Teilinformationen), nicht jedem zugänglich, geschweige denn, dass sie konsequent angewandt wird.

Bereits diese ersten beiden Prozess- Steps allein zeigen schon, dass der Prozessreifgegrad des Teilprozesses „Personalplanung“ mit Sicherheit relativ niedrig sein muss.

Nach diesem - zugegebenermaßen frustrierenden - Probelauf, zeigt sich für Dr. Kuhn trotzdem, dass das SAPM®-Prozessreifemodell ein guter Ansatz für eine rasche, kostengünstige und aussagekräftige Untersuchung ist. Stellt sich nur die Frage, wie weiter vorzugehen ist: Die Erhebungs- und Auswertungs-Software zu kaufen und einen objektiven, erfahrenen Berater zu beauftragen oder die Untersuchung lieber mit eigenen Mitarbeitern durchzuführen unter Hinzuziehung eines externen Spezialisten.

Für letzteres spricht, dass die Untersuchung für die eigenen Mitarbeiter einen erheblichen Lernprozess darstellt. Er entschließt sich, die Untersuchung hausintern durchzuführen. Hierzu ist allerdings noch die Frage zu klären, wie die Untersuchung der Teilprozesse ablaufen soll. Die einzelnen Arbeitsabläufe akribisch zu verfolgen, kostet viel Zeit und entspricht auch nicht dem Konzept von SAPM®. Also wird man mit den Mini-Checklisten quasi nur die Knackpunkte eines Prozesses, die Prozess-Steps überprüfen.

Die Umsetzung

Hierzu möchte Dr. Kuhn ein internes Expertenteam (fünf bis sechs erfahrene Kollegen) bilden, das mit den Untersuchungsabläufen, mit den Mini-Checklisten und der Beurteilung im Rahmen eines SAPM®-Workshops vertraut gemacht werden soll.

Anschließend soll jeder Experte die Prozess-Steps für sich bewerten, notfalls nicht nur seine Erfahrung in die Waagschale werfen, sondern auch vor Ort die Unterlagen überprüfen. Dadurch werden die Ergebnisse u.a. zusätzlich auch durch Fakten unterlegt und - für Skeptiker - bewiesen. Die Ergebnisse werden im Delphi-Verfahren in drei bis vier Runden aufgearbeitet.

Die Durchführung des SAPM®-Prozessreifemodells unter Einsatz eigener Mitarbeiter hat mehrere Vorteile, die auch Dr. Warnke überzeugen müssten:

1. Für interne Mitarbeiter ist es ein Lernprozess, bei dem diese den gesamten Prozess unter die Lupe nehmen.

2. Nicht Defizite des Endprodukts werden offensichtlich, sondern auch die Defizite in den Details des Prozesses.

3. Hierfür werden die Mitarbeiter darüber hinaus sensibilisiert.

4. Aus den Defiziten der Prozess-Steps lassen sich unmittelbar Maßnahmen ableiten, um Verbesserungen zu planen.

5. Die Untersuchung kann aufgrund günstiger Kosten, Nutzung der Software usw. leicht zur Kontrolle wiederholt werden.

Da dieser Untersuchungsansatz den Mitarbeitern zunächst fremd ist und ein wenig Know-how notwendig ist, sollten die Arbeiten von externen Spezialisten moderiert werden, so empfiehlt das Freund Holger. Dr. Kuhn ist das nur recht. Damit ist er nämlich aus der Schusslinie. D.h. der Schwarze Peter geht an ihm vorbei. Er erstellt einen Fahrplan (s. Abbildung 6).

Eine solche Untersuchung, die „nur“ 25 Manntage benötigt, ist kostenmäßig auch dem Vorstand zu erklären, zumal gerade eine der großen Beratungsgesellschaften das Haus verlassen hat unter Hinterlassen eines überschrittenen Budgets (ein Minus von 37% = 89.500 Euro), eines Berichtsbandes (418 Seiten) und entsprechender  Verwirrung bei den Mitarbeitern. Allerdings kommen bei der Erhebung der SAPM®-Prozessreifegrades noch die Auswertungs- bzw. Softwarekosten dazu. Aber vielleicht kann Freund Holger da aushelfen, inklusive Tipps aus seiner Erfahrung. Selbst wenn das einige Runden in der Stammkneipe kostet. Auch ein Holger ist bestechlich.

(Fortsetzung folgt)

* Unternehmensberatung Wolfgang F. Krinner, München


 
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