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Outplacement... (ZfV Nr. 06 / 09)

Outplacement heißt nicht Ausmustern

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ZfV 06 / 2008
Wolfgang F. Krinner*

Outplacement heißt nicht Ausmustern

Warum die Outplacement-Beratung ihr Negativ-Image überwinden muss

Die zahlreichen Bewerbungsgespräche, die im Rahmen von Positionsbesetzungen von Personalabteilungen und Unternehmensberatungen geführt werden, zeigen eines: Die Frustrationen, die durch Sanierungen, Restrukturierungen, Entlassungen entstehen können, haben Sprengkraft, die häufig unterschätzt wird und daher in der Personalarbeit häufig nur peripher berücksichtigt wird. Sei es in Outplacement-Maßnahmen, in Kommunikationskonzepten oder Potenzialeinschätzungen. Prominente Beispiele im Versicherungs- und Industriebereich belegen dies eindrucksvoll.


„Frustration und Entsetzen“

Alex Hachenberg, 47, Bezirksdirektor eines angesehenen Versicherungsunternehmens - und das seit 14 Jahren - ist stocksauer. Nein, er ist entsetzt. Hat er sich doch soeben von seinem Filialdirektor sagen lassen müssen, dass er aus dem Unternehmen ausscheiden muss. Begründung: Die Umstrukturierung der gesamten Organisation werde unter anderem auch die Führungsebene der Bezirksdirektoren betreffen, die drastisch verkleinert werden müsse. „Es tut mir Leid für Sie“, versucht Filialdirektor Hermann Klingfuß etwas unbeholfen mit der Situation umzugehen, „aber wir würden natürlich etwas für Sie tun. Wir könnten da zum Beispiel an eine Outplacement-Beratung…"

Alex Hachenberg vernimmt die letzten Worte seines Vorgesetzten wie hinter einer Schallmauer. Ein Film läuft in seinem Kopf ab: „Habe ich überhaupt noch eine Chance? Werde ich in Hartz IV landen, die Kinder gehen doch noch in die Schule. Wie wird meine Frau damit fertig, was werden denn die Freunde und Bekannten denken. Ich war doch immer ziemlich erfolgreich. Wie sollen wir unseren gewohnten Lebensstandard halten?“ Am Anfang steht also das innere Chaos. Man kriegt sein Leben plötzlich nicht mehr so recht übereinander.

All diese Gedanken machen dem erfolgsgewohnten Bezirksdirektor Angst. Und die schlägt genauso schnell auch in Wut um, wenn er an seinen Filialdirektor denkt. Kein Wort der Anerkennung, keinerlei Würdigung seiner Leistungen und Erfolge. Auch Personalchef Dr. Körner gelingt es nicht, Alex Hachenberg vor dem persönlichen „Super Gau“ zu retten oder ihn wenigstens aufzufangen. Wie viele Führungskräfte, die fälschlicherweise immer noch davon ausgehen, dass es sie ja wohl nicht treffen wird, will es auch Alex Hachenberg nicht wahr haben, dass ihn weder seine langjährige Erfahrung noch seine Führungsfunktion vor einer Entlassung schützen kann.

Auch die Aussicht, eine Outplacement Beratung zu erhalten, kann Axel Hachenberg nicht wirklich beruhigen. Und er empfindet wohl wie viele auch, dass Outplacement ganz einfach „rauswerfen“ bedeutet, nur vornehmer ausgedrückt. Tatsächlich vermittelt der Begriff Outplacement zu stark den Anschein, nur ein „Ausmustern“ zu sein, das keine Perspektive mehr bietet. Begrifflich müsste dagegen vor allem, das „Auf zu neuen Ufern“- Gefühl rüberkommen, vielleicht im Sinne eines „New Job Placement“, um wenigstens das schmerzliche „out“ zu vermeiden.

Selbst erfahrenen Personalern gelingt es nicht immer, Outplacement als ein Programm zur individuellen Unterstützung in einer für den Betroffenen schwierigen Lage zu vermitteln, bei dem die gesamte Persönlichkeit eines Mitarbeiters Berücksichtigung findet. Das Ziel ist stets, neue Lebens- und Berufs-Perspektiven aufzutun. Auch für Axel Hachenburg. Angesichts der Tatsache, dass sich viele Versicherer auch von Führungskräften trennen müssen, muss der Sinn und Zweck des Outplacements vor allem kommunikativ der eigentlichen Bedeutung gerecht werden.

Vor dem Outplacement stehen intensive Gespräche mit dem Personaler

An den spontan negativen Reaktionen - nicht selten Überreaktionen - auf Entlassungen werden zwar auch Personalprofis wenig ändern können. Und doch beginnt hier die eigentliche Herausforderung für den Personalmitarbeiter. Als Profi hat er natürlich mit einer entsprechenden Reaktion der Führungskraft gerechnet. Dennoch wird nicht jeder Mitarbeiter gleichermaßen auf eine Entlassung reagieren. Wie, das hängt besonders von der Persönlichkeit des Betroffenen ab.

Wer also einem Mitarbeiter eröffnen muss, dass er das Unternehmen verlassen muss, sollte sich vorab intensiv mit der Person beschäftigt haben, sollte Personalentwicklungs-Unterlagen studiert haben, kurz alles, was Auskunft über die Persönlichkeitsstruktur geben kann. Ist er jemand, der nach „Niederschlägen“ sofort wieder aufsteht und sich seiner Fähigkeiten bewusst ist, selbst aktiv wird, oder jemand, der - wenn er einmal am Boden liegt - nur mit fremder Hilfe wieder aufgerichtet werden kann?

Hier deutet sich bereits an, dass einer geplanten Outplacement-Maßnahme ein intensiver Beratungs-Prozess mit der Personalabteilung vorangehen muss, der sich vorrangig mit der Persönlichkeit des Betreffenden, nämlich

- dem persönlichen Umfeld,
- der psychischen Belastbarkeit, Aufgeschlossenheit, Initiative usw., der Selbsteinschätzung,
- beruflicher wie menschlicher Erfahrung,
- sowie dem Zufriedenheits- und Motivationsprofil beschäftigen muss.

Warum ungebremster Frust gefährlich für ein Unternehmen ist

In einem Prozess vor den eigentlichen externen Maßnahmen lässt sich darstellen, wie sich die Gefühlslage von Betroffenen entwickeln kann. Er gibt der Personalabteilung wichtige Aufschlüsse über positive Situationen, die es zu forcieren gilt, vor allem aber über negativen Entwicklungen / Tendenzen, die im Mitarbeiter-Gespräch nach Möglichkeit neutralisiert werden müssen.

Noch immer unterschätzen auch Personalprofis die Auswirkungen einer Trennung von Führungskräften, wenn ein Schock beim Betroffenen in Zorn, in Depression und totale Verweigerung umschlägt. Dabei können die Folgen in zweifacher Richtung fatal sein. Intern tragen sie zu einer Verunsicherung und zu einem Leistungsverlust - zu Gerüchtebildung und Spekulationen bei, die letztlich sogar zu einer Beeinträchtigung des Gesamtergebnisses führen können.

Extern kann das Image eines Versicherers auf dem Spiel stehen, wenn Frustrationen verstärkt nach Außen dringen und sich beispielsweise auf Internetseiten dokumentieren können, wie es sich in der aktuellen Praxis ja schon bestätigt. Bewerber springen ab, es kommt verstärkt zu Kündigungen, und - eine jahrelang gepflegte Firmenmarke nimmt Schaden.

Es dauert erfahrungsgemäß Jahre und erfordert hohen Kapitaleinsatz, ein beschädigtes Firmenimage - vor allem auf dem Arbeitsmarkt - wieder auf den alten Stand zu bringen.

Frustrationen und ihre Auswirkungen dürfen also keines Falls auf die leichte Schulter genommen werden. Hier Aggressionen abzubauen ist daher eine ebenso wichtige wie schwierige Aufgabe für die Personalabteilungen.

Es ist daher auch falsch, den Mitarbeiter allein dem externen Berater zu überlassen. Dem Prozess muss sich immer auch der Vorgesetzte, der die Kündigung ausgesprochen hat, zugehörig fühlen. Beispielsweise, muss er auf die Fragen vom Mitarbeiter die Antworten parat haben, ob er denn auch mit einem Erfolg rechnen kann; was denn passiert, wenn es noch keinen Erfolg gibt, also wie lange die Firma das OP-Programm finanziert. Wer es als Vorgesetzter wie auch als Personaler mit Outplacement ernst meint, eine neue Chance geben zu wollen, muss zeigen, dass er sich als Teil des Prozesses sieht.

Für Personalchef Dr. Körner war es dann auch klar, dass er sich mit den betroffenen Führungskräften in eine Gesprächsrunde würde begeben müssen. Zum einen, um all die negativen Emotionen und Kräfte möglicht in eine positive und aktive Richtung zu lenken. Zum anderen, um die Führungskraft auf eine Outplacement Beratung nicht nur einzustimmen, sondern auch inhaltlich vorzubereiten.

Nicht jeder Kandidat lässt sich erfolgreich durch einen Outplacement-Prozess hindurchführen. Voraussetzung ist immer auch dessen Bereitschaft zur Mitarbeit und dessen Überzeugung, dass die Bemühungen des Beraters - wie seine eigenen - zu einer neuen Position bei einem neuen Arbeitgeber führen können.

Das Wechselbad der Gefühle und Reaktionen

Der Prozess, von der ersten Wahrnehmung, dass das eigene Unternehmen vor tief greifenden Veränderungen steht, bis hin zum Gesprächserfolg mit der Führungskraft, die nun in der Entlassung nicht nur das „Aus“, sondern auch einen „Neuanfang“ sieht, kann durch Höhen und Tiefen in der Gefühlslage des Mitarbeiters gehen, wechselt von rein negativer Einstellung zu konstruktiver Beurteilung seiner persönlichen Situation. Die Kunst des Personalers wie des externen Beraters, der eine Outplacement Maßnahme moderiert, besteht darin, den Schockzustand bei der Führungskraft aufzulösen und die Energie möglichst in neue positive Kräfte umzusetzen.

Hier beginnt die Aufgabe des kündigenden Unternehmens, meist in der Person des Personalmitarbeiters, eine klare Strategie und Vorgehensweise zu entwickeln und zu kommunizieren. Wie fange ich den Mitarbeiter auf? Oder muss ich ihn gar nicht auffangen, steckt er eine Kündigung sogar weg? Muss ich ihn nur fachlich „an die Hand“ nehmen? Psychologisches Einfühlvermögen ist hier unerlässlich. Hier sind also nicht mehr die Technokraten, sondern die „Psychokraten“ gefragt.

Das Modell von Krinner und Partner (siehe auch Abbildung) beschreibt die Reaktionen von Mitarbeitern in einem Eskalations-Prozess, der fünf Abschnitte umfasst und auf die sich der Personaler einstellen muss.

1. Gerüchte entstehen, die sich negativ wie positiv interpretieren lassen. Beispielsweise „Jetzt werden wieder alle Abteilungen durcheinander gewirbelt, man muss sich wieder an neue Orgapläne und Zuständigkeiten gewöhnen“. Oder auch: „Da tut sich was in unserem Unternehmen, vielleicht tun sich da ja neue Chancen für mich auf.“ Rasche Klarstellung ist hier unabdingbar, um den Raum für negative Spekulationen so gering wie möglich zu halten.

2. Sobald erste konkrete Informationen über Veränderungen im Unternehmen, nämlich auch Entlassungen, bekannt werden, schmieden die einen bereits Pläne, wie sie aktiv mit der Situation umgehen können. Die anderen sehen ihre negative Interpretation der Gerüchte bestätigt, denken über Widerstand nach.

Erste Reaktionen. Man begegnet dem, was man hört, mit Neugierde. Denkt an Aktionen, die die Organisation noch schlagkräftiger werden lassen. Andere reagieren mit Defätismus, bauen bereits eine Verteidigungsposition auf.

3. Der Kreis der Betroffenen konkretisiert sich. Die Klarheit gibt den einen die Kraft, die Chance wahrzunehmen, positiv zu reagieren und zu handeln, während die anderen in Trauer, Angst, Depression verfallen. Stillstand bestimmt ihren Arbeitseinsatz.

Die konkreten Aktivitäten (Anzahl und Lokalisierung der Entlassungen) stehen fest. Während die positiv eingestellten betroffenen Mitarbeiter auch weiterhin konstruktiv mit der Situation umgehen, sind die anderen bereits auf dem Weg in die innere Emigration. Ihr Widerstand wächst, dokumentiert sich in Passivität bis hin zur Arbeitsverweigerung und aktiven Vergiftung des Betriebsklimas.

5. In diesem Schritt zeigen sich die unterschiedlichen Auswirkungen der positiven, beziehungsweise negativen Reaktionen. Während sich in vergleichbaren Situationen im ersteren Fall die durchschnittliche Arbeitsleistung sogar noch zwischen 15% und knapp 30% steigerte, ließ sie im zweiten Fall um bis zu 40% nach.

Wenn Strukturmaßnahmen mit Personalentlassungen, zumal in der Führungsebene, nicht zu dramatischen Produktivitätseinbrüchen führen sollen, muss ein Unternehmen alle Kraft daran setzen, die positiven Energien von Mitarbeitern zu entfalten und zu fördern - auch dann, wenn man ihnen die Entlassung verkündet hat. Alle, die die Fähigkeit haben, positiv mit Situationen wie Kündigung umgehen zu können, sind prädestiniert für erfolgreiche Outplacement Maßnahmen, doch lassen sich immer wieder auch negativ gepolte Führungskräfte trotz Kündigung positiv motivieren.

Die Führungskraft muss gut vorbereitet in die Outplacement Beratung gehen

Wenn sich die Firma entschließt, dem Mitarbeiter eine Outplacement Beratung zu finanzieren, dann sollte dieses Angebot unmittelbar mit der Kündigung kommuniziert worden sein. Umso eher fühlt sich der Betroffene nicht allein gelassen, aus der vertrauten Gemeinschaft ausgestoßen. Outplacement ist ein wichtiger Bestandteil moderner Personalpolitik, mit der das Unternehmen vor allem soziale Verantwortung für seine Mitarbeiter, aber auch gegenüber der Gesellschaft übernimmt.

Outplacement konzentriert sich auf die Begleitung von gekündigten Mitarbeitern, bis eine - für beide, das neue Unternehmen und den gekündigten Mitarbeiter – optimale Position bei einem neuen Arbeitgeber gefunden worden ist.

Wie eine Outplacement Maßnahme ablaufen kann

In der Regel knüpft die externe Betreuung eines Mitarbeiters an die Erkenntnisse an, die in den Gesprächsrunden der Personalabteilung und seinem letzten Vorgesetzen gewonnen wurden. So nimmt der Berater die Informationen der Personalabteilung, um in die erste Runde, die Anfertigung eines Mitarbeiter-Profils, einzusteigen.

Dazu gehört ein intensives Interview, indem sich der Berater ein eigenes Bild von der persönlichen Eignung einer Führungskraft macht (Fachwissen, Berufserfahrung, Führungserfahrung) und auch die Fähigkeit der Führungskraft zur Selbstkritik, Kooperationsbereitschaft, Einsicht und Emotionalität testet.

Zur kontinuierlichen Betreuung zählen formale wie auch inhaltliche Tätigkeiten. Dazu gehören die Erstellung von Bewerbungsunterlagen nach modernsten Anforderungen, die Bewerbung bei Ziel-Unternehmen sowie die Vorbereitung und Einstimmung auf Vorstellungsgespräche.

Die Erfolgsdokumentation beinhaltet die Zusammenstellung der Bewerbungen, die Gesprächs-Einladungen, der Gesprächsverlauf und sonstiges Feedback, wie die qualitative Auswertung von Absagen. Manchmal helfen Statistiken, einen Erfolgs- oder Misserfolgs-Trend auszumachen, der die Änderung einer Vorgehensweise veranlassen kann. Regelmäßig, etwa wöchentlich oder monatlich, sollte die Personalabteilung einen umfassenden, also quantitativen und qualitativen Bericht erhalten.

Unzufriedenheit im alten Job als Antrieb für neuen Aufbruch

Es darf keineswegs Ziel sein, einen Mitarbeiter so rasch wie möglich „unterzubringen“. Oberstes Ziel muss der langfristige berufliche Erfolg sein, durch den der Mitarbeiter wieder Wurzeln schlagen kann. Dabei ist es wichtig, die Persönlichkeit und Motive des Betreffenden zu berücksichtigen. Viele Führungskräfte sind eigentlich frustriert von ihrem Job, lassen aber den Gedanken an einen Wechsel aus eigenen Stücken gar nicht erst aufkommen. In diesen unsicheren Krisenzeiten schon gar nicht.

Gründe für dieses Verhaltensmuster gibt es sicher viele, aber es gilt, gerade eine nur vermeintliche Zufriedenheit mit dem Job zu hinterfragen. Denn hier kann sich bereits eine gute Startsituation, eine neue Chance für eine Bewerbung nach einer Kündigung auftun, wenn dem Bewerber seine wirklichen Begabungen vor Augen geführt werden.

Die Erfahrung zeigt, dass Bewerber, die bei ihrer täglichen Arbeit auf ihre Talente und ihre Stärken bauen, von Haus aus meist erfolgreicher sind als diejenigen, die sich überwiegend mit ihren Aufgaben und ihrem Umfeld immer erst „arrangieren“ müssen, im Klartext, alles andere als von ihrer Aufgabe erfüllt sind.

Neue Position sollte auch Beginn einer neuen Karriere sein

Eine neue Position muss immer auch eine neue Karriere im Visier haben. Erfolgreiches Outplacement setzt daher stets auch eine individuelle Karriereplanung voraus. Stehen die privaten und beruflichen Ziele im Einklang mit den persönlichen Stärken und Schwächen sowie den Motiven, treten Betroffene überzeugender auf und sind erfolgreicher in der nächsten Position. Vor diesem Hintergrund kann ein Outplacement einen Neubeginn bedeuten, wenn beim alten Arbeitsplatz die Fähigkeiten des Mitarbeiters nur geringfügig eingesetzt waren, die jetzt stärker oder sogar voll zur Geltung kommen können.

* Unternehmensberatung Wolfgang F. Krinner, München


 
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