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Nicht nur finanzielle Anreizsysteme führen zum Erfolg (ZfV 22 / 12)

Vernachlässigte Motivationsfelder: Eine Fallstudie aus der Unternehmenspraxis


Die finanziellen „Anreizsysteme“(Provisionsschemata, Boni, Sonderzulagen) und die herkömmlichen Incentive-Events sind sicher gute Motivationsfaktoren, obwohl Auswüchse und Skandale in letzter Zeit für Schlagzeilen gesorgt haben. Andere Motivationsansätze werden dagegen weniger beachtet, obwohl sie effizient und „preiswert“ sind: persönlichkeitsadäquate Positionsbesetzungen (intrinsische Motivation), Unternehmenskultur/-Normen und Sicherheit der Mitarbeiter. Ganz ausgeblendet bleibt die Analyse, warum Mitarbeiter zu wenig Leistung bringen: die DemotivationsAnalyse.

Dr. Dräger, Psychologe, hat sich in seinem Versicherungsunternehmen mit der heiklen Position „Leiter Personalentwicklung“ arrangiert. Er hat sich damit abgefunden, dass fortschrittliche Personal-Entwicklungs-Konzepte im Hause nicht gefragt sind, zumal die Kosteneinsparungsprogramme auch hier ansetzen. Um so erstaunter ist er, als ihn der Vertriebsvorstand Karl-Heinz Schuch zu einem Gespräch in den 8. Stock zitiert. Etwas nervös steigt Schuch sofort ins Gespräch ein: „Herr Dr. Dräger, diesmal brauche ich Ihre Meinung als Psychologe. Haben Sie schon von der Geschichte gehört, was bei Wettbewerberveranstaltungen eines Mitbewerbers passiert sein soll? Ich sage ausdrücklich „sein soll“. Sie wissen schon, das mit dem Gellert-Bad in Budapest und jetzt die Sache mit der Reise nach Jamaica und Mallorca. Und leider hat die Süddeutsche Zeitung noch einen Artikel unter der Überschrift "Urheberrecht auf Sex-Reisen" nachgeschoben. So etwas kann doch in unserem Unternehmen nicht passieren? Oder?“ Dr. Dräger zuckt mit den Schultern und flüchtet sich in ein nichtssagendes: „Naja, vermutlich nicht. Einmal hat unsere PRAbteilung ausgezeichnete Kontakte zu Journalisten. Und unsere Leute sind da sicher auch anders motivierbar.“ Herr Schuch lässt nicht locker: „Wie meinen Sie das, Herr Dr. Dräger?“

Dr. Dräger geht zum Flipchart und versucht das menschliche Verhalten anhand einer Zeichnung zu erklären.

„Das Unternehmen möchte ein bestimmtes Ziel (1) erreichen. Um den Mitarbeiter zu einem entsprechenden Verhalten zu „motivieren“, stellt es eine entsprechende Belohnung (2) in Aussicht. Wenn es damit den Bedarf bzw. die Wünsche der Mitarbeiter trifft, wird sich der Mitarbeiter entsprechend verhalten (3) und das Ziel erreichen bzw. überschreiten. Dann erhält der Mitarbeiter die Belohnung/Erfolg (4). Offensichtlich hat der Wettbewerber mit der Aktion Gellert-Bad/Budapest den Bedarf/Wünsche der Mitarbeiter gut getroffen.“ Dr. Dräger fährt fort: „Die Wünsche unserer Mitarbeiter liegen vermutlich nicht auf dieser Ebene, so dass sie damit kaum zu motivieren sind.“ Herr Schuch runzelt nachdenklich die Stirn: „Abgesehen von dieser Geschichte, was sind denn so die Bedürfnisse/Wünsche, mit denen wir unsere Mitarbeiter besser zu guter Leistung motivieren können? Ich habe das Gefühl, das unser BonifikationsSystem hier etwas zu kurz greift.



Abbildung 1

Wesentliche Produktionssteigerungen kann ich nicht so recht erkennen.“ Dr. Dräger setzt sich etwas zurecht und meint: „Grundsätzlich schöpfen die Versicherer die Motivationsmöglichkeiten bei weitem nicht aus. Ihr Motivationsansatz bezieht sich häufig recht einseitig auf

1. die reine Produktion als Motivationsmaßstab

2. den finanziellen Erfolg bei richtigem Produktions-Verhalten (Bonifikation, Sonderprämien, Zusatzprovisionen usw.).

Die reine Produktions-/Provisionssicht führt zu den bekannten z.T. fast kriminellen Auswüchsen unseriöser Produktionskeiler. Einseitig auf die Belohnungskomponente „Geld“ zu setzen, ist etwas kurzsichtig. Denn mit Geld kann sich der Mitarbeiter alle seine Bedürfnisse/Wünsche selbst erfüllen. Besser wäre, wenn die Versicherungsunternehmen direkt und ohne reinen Geldaufwand die Wünsche/Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllen würden. Die Ansätze hierfür sind unzählig und können mit Kreativität und Einfühlungsvermögen wesentlich effizienter zur Motivation herangezogen werden als Geld. Die rein finanzielle Motivation kann einen gewaltigen Nachteil haben: Die starken Vertriebspartner erreichen die entsprechenden Ziele und damit die Bonifikation u.a. meist sowieso, so dass dieser Motivationsansatz keine wirkliche Motivation darstellt. Im Gegenteil, die Bonifikation wird automatisch als Einkommensbestandteil gesehen.“ Dr. Dräger spürt, dass er etwas ins Dozieren kommt und meint zu Herrn Schuch: „Ich schlage vor, dass ich das Thema strukturiere und einen kurzen Vortrag vor Ihnen, den Landesdirektoren und Marketing bzw. Verkaufsförderung in vier Wochen halte.“

Herr Schuch nickt gedankenverloren und meint: „Stimmen Sie einen Termin mit Frau Fraier ab. Und machen sie’s bitte verständlich und kurz.“ Dr. Dräger sieht sich endlich wieder einmal einer neuen Herausforderung gegenüber. Natürlich hat er die theoretischen Strukturen abrufbereit im Kopf. Er möchte diese aber noch etwas mit praktischen Beispielen verbinden. So beschließt er einige Agenturinhaber und AO-Führungskräfte zu interviewen. Er macht sich eine Liste von 28 Verkäufern und 9 AO-Führungskräften mit denen er das Thema: „Was motiviert Sie in Ihrer Arbeit?“ besprechen möchte.

Motivationsfaktor „Geld“


Die Interview-Reihe hat Dr. Dräger viel Nerven (und Flaschen Rotwein) gekostet. Trotz guten Willens der Interviewten war es nicht ganz einfach, auf die wahren Beweggründe seiner Gesprächspartner zu kommen. Das Thema Geld hat häufig die wahren Motive überdeckt. Das hatte für Dr. Dräger durchaus eine gewisse Logik, denn Geld ist das Allround-Mittel, die meisten Bedürfnisse zu „befriedigen“. Egal, ob es Status-Symbole wie Auto, Haus, Einrichtung, (Welt-) Reisen, Restaurants, Club-Mitgliedschaften - Gold ist derzeit besonders in -, Bekleidung und Schmuck (häufig über die Frauen) oder finanzielle Unabhängigkeit sind. Auch die Höhe des Geldeinkommens selbst kann an sich schon ein Status-Symbol sein: „Ich verdiene mehr als Sie, also bin ich besser/wichtiger.“ Einmal davon abgesehen, denkt Dr. Dräger, sollten sich die Unternehmen überlegen, inwieweit sich die Motive der Vertriebspartner über Provisionen, Bonifikationen, Zusatzprämien usw. hinaus ansprechen lassen. Hier sieht er bereits die betroffenen Mienen des Vertriebsvorstandes, der Landesdirektoren und Vertriebssteuerer vor sich, die nun ihre Provisionsstaffelungen, Geschäftsplan-Boni und Zuschüsse überdenken und mit anderen Ideen ergänzen müssen. Allerdings denkt er so bei sich, ich kann die Teilnehmer an der Besprechung nicht als erstes mit solchen Aussagen schocken. Er möchte seinen Zuhörerkreis motivieren und nicht demotivieren.

Das Handlungs-Schema


Das bedeutet, dass er als ersten Schritt seines Vortrags ein einfaches Schema vortellt und daran Schritt für Schritt in das Thema Motivation anhängt. Der Punkt „Geld“ sollte dann am Schluss aufgegriffen werden.

Also fängt er an zu zeichnen.



Abbildung 2

Das Handlungsschema, von dem Motivationsansätze abgeleitet werden können, ist relativ einfach. Egal, ob Innen- oder Außendienst, im Beruf oder im privaten Bereich: der Mensch folgt diesem Schema.

1. Maxime: Jeder Mensch „verhält“ sich.

2. Maxime: Die Steuerungsfaktoren für das Verhalten sind die Persönlichkeitund das Werte-System/Normen jedes Einzelnen. (Von Instinkten einmal abgesehen.)

3. Maxime: Bewusst oder unbewusst: Jeder Mensch erwartet sich aus seinem Verhalten Erfolg (wie immer der aussieht).

4. Maxime:Bei Erfolg wird das Verhalten wieder gezeigt und/oder verstärkt. Bei Misserfolg wird das Verhalten nicht mehr gezeigt.

5. Maxime: Eine Führungskraft muss bei der Motivation immer von den Motiven des Mitarbeiters ausgehen, nicht von den eigenen, subjektiven Motiv und Werten.


Motivationsfaktor „Persönlichkeit“


Dr. Dräger sieht sich seine Zeichnung an und überlegt, was er zum Motivationsfaktor „Persönlichkeit“ seinen Zuhörern - alles erfahrene Praktiker- erläutern soll. Je länger er aber nachdenkt, um so mehr merkt er, auf welch gefährlichem Terrain er sich da bewegt. Aber er sieht: „Da muss ich durch.“ Er weiß, dass in der Branche 43% der Verkäufer mehr oder weniger von der Persönlichkeit her eine Fehlbesetzung und damit No-Performer sind. Aber was hat das mit Motivation zu tun? Ganz einfach: Was tut einer am liebsten, der eine ausgeprägte Kontaktfähigkeit hat? Er macht am liebsten Kontakte zu ihm fremden Menschen. Er verfügt also über die intrinsische Motivation, soviel wie möglich Kontakte zu knüpfen. Im Büro zu sitzen ist nicht sein Ding.

Gleiches gilt für die andern Kern-Persönlichkeitskriterien wie Kreativität, Arbeitssystematik, analytisches Denken (Bedarfserhebung) usw., die für den Verkäufer/Berater wichtig sind. Mitarbeiter, die deutlich dem Anforderungsprofil eines Verkäufers entsprechen, müssen nicht zur Verkaufstätigkeit motiviert werden. Sie verkaufen gerne und damit höchst motiviert. Umgekehrt wird deutlich, welch (extrinsischer) Motivations-Aufwand notwendig ist, um den Mitarbeiter zur Neukundengewinnung zu bewegen, wenn er nicht dem Anorderungsprofil entspricht.

Die Ausreden gegen Neukundengewinnung sind sattsam bekannt: Büroarbeit, Verwaltungsaufwand durch die Zentrale, Schadenerledigung, EDV-Pannen, Bestandsarbeit. Viele Wettbewerbe laufen ins Leere, weil die Demotivation durch mangelhaftes Anforderungsprofil zu groß ist. Es wird immer übersehen, dass Persönlichkeitsausprägungen ein sehr gewichtiger Motivationsfaktor sind. D.h. ein richtig besetzter Mitarbeiter ist grundsätzlich motiviert, Leistung zu erbringen.

Dr. Dräger geht davon aus, dass seine Zuhörer seine in diesem Zusammenhang seit 2001 verfassten 23 E-Mails zum Recruiting/Fluktua-tionsquote nicht gelesen haben. Stellt man also Mitarbeiter entsprechend des Anforderungsprofils an, hat man a priori motivierte Mitarbeiter, die Fluktuationsquote sinkt dramatisch, genauso wie der Motivationsaufwand.

Dr. Dräger geht in seinen Gedanken auf die anderen Motivationsfaktoren, die aus dem Wertesystem kommen, über. Damit möchte er punkten, weil er sich da auf bekanntem Gebiet der Zuhörer befindet und auch mit Praxisbeispielen aus seinen Interviews aufwarten kann.

Motivationsfaktor „Werte-System“


Als Dr. Dräger aber versucht die Ergebnisse seiner 37 Interviews zusammenzufassen, gerät er ins Schwitzen. Die Aufgabe ist komplexer als er das zunächst gedacht hat. Denn einmal sieht er, dass sich die erkennbaren Motive nicht so klar trennen lassen, wie die Theorie das glauben macht. D.h. die verschiedenen Motive bedingen sich gegenseitig. Zum anderen ist nicht ein einzelnes Motiv für das leistungsbezogene Handeln der Mitarbeiter verantwortlich, sondern meist ein Bündel. Und die einzelnen Motive haben z.T. von Mitarbeiter zu Mitarbeiter völlig unterschiedliche Gewichtung.

Dr. Dräger wird so peu à peu klar, dass die Komplexität der Motivationslage für die Vertriebsführungskräfte schwer zu handhaben ist und diese deshalb - weil es einfacher ist - auf das Motivationsmittel „Geld“ oder die übliche Wettbewerbs-Sause einsetzen. Dr. Dräger weiß, dass dieser Satz im Vertrieb nicht gut ankommt und streicht ihn wieder.

Er lässt sich die Interviews nochmals durch den Kopf gehen und versucht etwas Struktur in die Ergebnisse zu bringen. Wohl um die Überschneidungen und Komplexität wissend. Da ihm nichts Treffenderes einfällt, bleibt er bei dem Ausdruck „Werte-System“, das vorwiegend die extrinsischen Motivationsfaktoren darstellt. Als Arbeitstitel untereilt er den Begriff „Werte-System“ in

1. Wunsch nach persönlicher Wertschätzung
2. Bedürfnis nach Zugehörigkeit
3. Sicherheit für die eigene Person.

Natürlich ist Dr. Dräger klar, dass sich das Thema „Motivation“ und deren Komplexität mit 3 Kategorien nicht abschließend umfassen lässt. Aber für den Vortrag muss er auf einfache Strukturen zurückgreifen und diese vertiefen. Also beschließt er, die drei Punkte näher zu beschreiben und mit Aussagen der Interviewpartner zu verdeutlichen, um dann mit Stichpunkten für die einzelnen Kategorien Motivationsansätze zur Diskussion zu stellen. Er hofft, dass er damit seine Zuhörer für das Thema bessere „Motivation“ in der Mitarbeiterführung sensibilisieren kann.

Punkt für Punkt - wie üblich unterstützt von einer Flasche Wein (Rossese di Dolceacqua Superiore, 2003 von Guglielmi, 70 Euro) - arbeitet er sich vorwärts.

1. Wunsch nach persönlicher Wertschätzung

a) Jeder Mensch möchte Wertschätzung von außen erfahren, er möchte anerkannt werden und „gut dastehen“. Nicht zuletzt um sein mangelndes Selbstwertgefühl - landläufig Minderwertigkeitskomplex - aufzubauen.
b) Viele Äußerungen der Interviewpartner drücken dies deutlich aus wie: „Ich möchte in meinem Umfeld etwas darstellen“. oder „Als Versicherungsvertreter hat man ja allgemein kein besonderes Ansehen“. oder „Ich würde ganz gerne mal auch eine Anerkennung von meiner Führungskraft hören“.
c) Die Motivationsansätze in diesem Zusammenhang sind ungezählt. Hierzu gehören alle Statussymbole wie das entsprechende Auto, die Wertigkeit einer Wettbewerbsreise hin bis zu fragwürdigen Events.

Aber es wird immer wieder übersehen, dass bei Wettbewerbsreisen der Geldwert wie etwa Preisklasse, Luxusdampfer oder 3-Sterne-Koch eher zweitrangig ist. Wichtiger, billiger und motivierender erscheint die Einzigartigkeit, der Erlebniswert wie z.B. Papstbesuch, Audienz bei der Fürstin Thurn und Taxis, Helikopterlug, 5-Tages-Trip auf einem Katamaran mit Strand-Barbecue, Klettergarten usw. usw.

Nicht zu vergessen sind Titel - sofern sie über überdurchschnittliche Leistung erreichbar sind - mit allen Insignien wie Büroausstattung, Parkplatz, Kantinenplatz, Kompetenzen, Informationszugang, Ranglisten (aber nicht nur Produktion) und dadurch hohen motivatorischen Wert erhalten. Das ist alles nichts Neues, wird allerdings meist ohne viel Fingerspitzengefühl und Kreativität nach Schema F abgewickelt.

d) Ein Extra- Kapitel ist das Thema „Anerkennung“. Ein viel besprochenes Motivationsmittel der Führungskräfte, das viel zu wenig gezielt unter dem Aspekt Motivation angewendet wird. Auch hierzu dienen die bewährten Führungstools: Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeitergespräch und die richtige Zielvereinbarung von Verhalten und Produktion. 

Aber hier besteht bei den meisten Führungskräften deutlich Unsicherheit. Äußerungen der Interviewpartner wie „Wir werden ja nur als Produktionsmaschinen nach Zahlen betrachtet“, sind symptomatisch.


2. Motivationsfaktor: „Zugehörigkeit“ (Gruppe / Unternehmenskultur)


a) Es gibt wenig Unternehmen, die diesen Ansatz gezielt als Motivation einsetzen. Im Gegenteil: Anstatt dem/den Mitarbeiter/n den Stolz der Zugehörigkeit zu einem guten Unternehmen gezielt und geplant zu vertärken und somit die Leistungsmotivation hochzufahren, zerstört man die hierzu notwendige Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen durch Zusammenlegen von Einzelunternehmen zu einem „namenlosen“ Konzern. Die Umbenennung zu einem Kunst-Namen tut sein übriges und kostet immense Summen (UnternehmensBranding). Wo bleiben die alten Unternehmen, bei denen die Mitarbeiter stolz sind, dort zu arbeiten? Musterbeispiele sind oder waren Gerling, Porsche, Mercedes oder Microsoft in der Anfangsphase.

b) Die Äußerung der Mitarbeiter in den Interviews sind hier nicht ganz so deutlich: „Man muss sich ja genieren bei einer Versicherung zu arbeiten.“ Oder „Die Wirtschaftswoche hat uns wieder völlig ungerechtfertigt in die Pfanne gehauen.“ Oder „Unser Haus ist seriös. Bei uns kann so etwas nicht passieren.“ Oder „In unserem Haus habe ich endlich eine berufliche Heimat gefunden. 

Vom Vorstand bis zu meinem Chef ziehen alle an einem Strang“ Oder „Wir sind gut.“

c) Die Motivationsansätze beim Thema „Zugehörigkeit“ sind der Gruppenpsychologie entlehnt, äußerst motivierend für die Mitarbeiter und kostengünstig. Außerdem wirken sie über die Motivation der Mitarbeiter hinaus in den Arbeitsmarkt, den Absatz hinein.

Die Technik ist einfach, muss aber konzipiert und mittel- bis langfristig stabil sein. Einmal muss man dem Unternehmen mit maximal 8 Schlagworten ein Profil geben, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können, also ein Unternehmensprofil. Dr. Dräger überlegt, ob er hier seinen Zuhörern Beispiele geben soll, lässt es zunächst aber. Denn er möchte hier eine Diskussion über Schlagworte vermeiden.

Hat man aber das Unternehmensprofil einmal fixiert, ist es notwendig, das jedes einzelne Schlagwort in konkretes Handeln für jeden Arbeitsbereich umzusetzen. Beispiel, was heißt die Aussage „Wir sind eine Versicherung, die für den Kunden flexibel ist“? für den einzelnen Mitarbeiter der Fachabteilung, den einzelnen Schadenregulierer am Telefon, den Außendienstmitarbeiter, den Telefonisten usw.? Wird dieser Anspruch nicht Tag für Tag durch die Führungskräfte und die Schulung, an die Mitarbeiter weitergegeben und abgefordert, verfestigt er sich nie zu einer Verhaltensnorm, oder „Unternehmenskultur“, die einzuhalten sich jeder bemüht. Auch müssen die Umsetzungserfolge in Bezug auf das einzelne Schlagwort ständig kommuniziert und verfestigt werden.

Allerdings: Je deutlicher und vom Mitarbeiter positiv akzeptiert diese Verhaltensnorm inklusive Leistung sind, um so mehr bemüht er sich, diese einzuhalten und zu überbieten. Er fühlt sich sicher und „gut“.


3. Motivationsfaktor: „Sicherheit“


a) In diesem Motivationsansatz spielt auch die Komponente „Persönlichkeitskriterien“ herein. Er ist um so wichtiger, je mehr die Persönlichkeitskriterien „risikobewusst“, „verantwortungsbewusst (für die Familie)“ und u. U. „flexibel“ sind. Generell muss bei diesem Problemfeld zwischen der allgemeinen Sicherheit des Unternehmens und der individuellen Handlungssicherheit am Arbeitsplatz unerschieden werden. In die erste Kategorie fallen z.B. Fusionen, neue Eigentümer, Gesamt-Restrukturierungen usw., die zu Verunsicherung und Leistungsminderung führen.

b) Beim Durchblättern der einzelnen Interview-Notizen fällt Dr. Dräger auf, dass diese zwei unterschiedliche Sicherheiten beim Mitarbeiter ganz unterschiedlich berücksichtigt werden müssen.


– Unternehmenssituation:

Ein älterer Kollege gab als Antwort: „Heute weiß man ja nie, mit welchem Haus wir morgen fusioniert werden, um den Profit für unseren Eigentümer im Ausland weiter zu erhöhen (Synergie-Efekte)“, oder „Bin neugierig wann die da oben meine BD schließen“, oder „Ich habe gehört, dass ich als Führungskraft zukünftig so um die 80 Außendienstmitarbeiter führen muss. Das ist nicht zu schaffen“.

Bei diesen Antworten, die das „Bedürfnis nach Sicherheit des Unternehmens und des Arbeitsplatzes“ signalisieren, ist Dr. Dräger reichlich frustriert. Er weiß, wie unsensibel undleichtfertig Unternehmensleitungen mit diesem Thema in der Kommunikation umgehen. Und welche Auswirkungen derartige Ängste bei den Mitarbeitern haben. Denn deren Leistung sinkt bis zu 25% durch interne Diskussionen, Absicherungsaktivitäten, Arbeitsreduzierung bis an die Untergrenze.

– Persönliche Arbeitsplatzsituation:

Die zweite Verunsicherung wird deutlich, wenn ein Kollege zu Protokoll gibt: „Die sollen doch endlich sagen, was sie genau wollen von mir!“ oder ein anderer sagt: „Die verordnen einen Bedarfserhebungsbogen, haben aber keine Ahnung über die Schwierigkeiten damit beim Kunden. Wie soll ich das machen?“

Das bedeutet, dass bei den Kollegen eine Unsicherheit hinsichtlich des richtigen Arbeitsverhaltens besteht. In der Praxis führt das meist dazu, dass die Mitarbeiter die unklaren Verhaltensziele umgehen oder die Arbeit unvollständig ausführen. Der Bedarfserhebungsbogen im Verkauf ist ein klassisches Beispiel. Im Durchschnitt liegt die Anwenderquote bei 10-15% in den Verkaufsgesprächen, weil eine hohe Unsicherheit bei der Anwendung besteht. Die Cross-Selling-Quoten sind entsprechend. (einige Vertriebe ausgenommen.)

c) Die Motivationsmöglichkeiten der Unternehmensleitung sind einfach, hinsichtlich der Unternehmenssicherheit - Klare Ziele, welche Leistung des Unternehmens die Arbeitsplätze sichert.


- Die Motivationsmöglichkeiten der Unternehmensleitung sind einfach, hinsichtlich der Unternehmenssicherheit - Klare Ziele, welche Leistung des Unternehmens die Arbeitsplätze sichert.

- Die Motivationsmöglichkeiten der Unternehmensleitung sind einfach, hinsichtlich der Unternehmenssicherheit - Klare Ziele, welche Leistung des Unternehmens die Arbeitsplätze sichert.

Geschönte Informationen sind nicht glaubhaft und machen misstrauisch. Und wenn die Mitarbeiter, die wichtigen Informationen zuerst aus der Presse erfahren und nicht von der Unternehmensleitung bzw. der direkten Führungskraft, deutet dies auf amateurhafte Pressearbeit ebenso hin wie auf Unwissenheit der Führung.

Außerdem wird in den Unternehmen immer wieder übersehen, dass derartige Aktivitäten nicht alleine Sache der Geschäftsleitung sind. Sondern: Mitarbeiter zu informieren ist Aufgabe aller Führungskräfte (und des Betriebsrats). Was mit den Arbeitsplätzen passieren kann und welche Lösungsmöglichkeiten und damit Sicherheiten möglich und zielführend sind, um den Mitarbeitern Perspektiven zu geben, liegt auch in den Händen der einzelnen Führungskraft.

Aber nicht nur bei der Informationspolitik sind die Führungskräfte gefordert. Die Nutzung der Mitarbeiterbeurteilung, das Mitarbeitergespräch und die leistungsbezogene und arbeitstechnische Zielbesprechung sind in diesem Zusammenhang ein wichtiges Motivationsmittel.

Bei der Handlungssicherheit am Arbeitsplatz kann mit einfachen Mitteln hier Sicherheit und damit Motivation gegeben werden. Werden in der Mitarbeiterbeurteilung deutliche Abweichungen vom Optimum (siehe diverse Artikel zum Thema unter www.wk-partner.eu) festgestellt, dient die gemeinsame  Arbeit an den erkannten Defiziten der Absicherung des Arbeitsplatzes. Dazu ist aber ein gutes Mitarbeitergespräch notwendig, in dem detaillierte Schritte (Inhalt, Termine usw.) vereinbart werden. Diese Vorgehensweise der Führungskräfte hat richtig angewandt eine enorm motivierende Wirkung, die das Bedürfnis „Sicherheit“ in den Mittelpunkt stellt.

Richtig angewendet und nachgearbeiet können Trainings sehr hilfreich sein, Handlungssicherheit und damit Motivation zu geben. Hier das Beispiel Bedarfserhebungsbogen. Ein kurzes Training auch der alten Hasen- und gezielte Umsetzungskontrolle durch die Führungskraft kann Wunder wirken. Und Anwendungsmotivation. Aber derart banale, jedoch wichtige Trainings fallen dem Sparprogramm zum Opfer. Obwohl der Nutzen durch gesteigerte Motivation und Leistung die Kosten der Maßnahmen bei weiten übersteigen (siehe unseren Artikel unter www.wk-partner.eu: „Produktionssteigerung durch Profi-Teams?“)

Dr. Dräger ist nun doch etwas über die Ergebnisse seiner Überlegungen erstaunt. Das Ziel seines Vortrags wird dementsprechend sein, mit Vertriebsführungskräften die Motivationsmöglicheiten, die weit über Events und Geld hinausgehen, zu diskutieren. Sie zu bitten, der Erarbeitung eines differenzierten Motivationskonzepts zuzustimmen und die Umsetzung in den einzelnen Führungsebenen zu unterstützen.

Demotivation

Dr. Dräger ist ein gründlicher, analytischer Mensch. Bei allen seinen bisher gemachten Überlegungen handelt es sich um aktive Motivationsansätze, die vom Unternehmen eingesetzt werden, um mehr Leistung von den Mitarbeitern bzw. Vertriebspartnern zu erhalten. Es gibt aber auch das Problemfeld der Demotivation. Es geht hier um die Situationen, die den Mitarbeiter abhalten, das gewünschte Verhalten = Leistung zu bringen.

a) Dr. Dräger hat sich immer gewundert, warum Sonderprovisionen bei der Einführung eines neuen Tarifs bei manchen Mitarbeitern zu keiner Produktionssteigerung führten. Oder die Nutzung des Bedarferhebungsbogens nur bei 10-15% liegt. Oder warum manche Mitarbeiter bestimmte Zielgruppen nicht ansprechen, obwohl dies in der Zielvereinbarung deutlich erwähnt wird. In solchen Fällen nutzen offensichtlich alle aktiven Motivationsansätze wenig.

b) Auf diesem Feld hatte Dr. Dräger bei den Interviews einige Probleme, denn hier mussten die Antworten mehrfach tiefer hinterfragt werden. Eine solche Antwort war u.a.: „Dieser Tarif wird von den Kunden abgelehnt“. Erst nachdem Herr Dr. Dräger einige Fragen nachgeschoben hat (Wie steigen Sie bei Kunden ins Gespräch ein? Welche Gegenargumente hat der Kunde? Wie viele Kunden aus dieser Zielgruppe haben Sie konkret gesprochen?) wird deutlich, dass der Vertriebspartner bei diesem Tarif unsicher ist, Angst vor Fragen der Kunden hat, bis hin zu Problemen im Umgang mit unterschiedlichen Zielgruppen.




 Abbildung 3

c) Der Umgang mit solchen negativen Motiven der Demotivation wird häufig in den Unternehmen weit unterbewertet, egal ob im Einzelfall oder bei allgemeinen Situationen. Dies gilt vor allem bei der Einführung von neuen Tarifen, Arbeitsabläufen, Verkaufsansätzen usw. In diesem Fall ist eine Demotivations-Analyse notwendig und sehr hilfreich. Die Fragestellung ist einfach. Welche Teilmotive motivieren zum erwünschten Verhalten? Und welche Wertigkeit haben die einzelnen Teilmotive für die Mannschaft?

Beispiele von positiven Teilmotiven

– Anerkennung als Führungskraft
– Mehrverdienst
– Anerkennung durch Kunden
– Gruppennorm einhalten
– Neugierde, etwas anderes zu tun
– Profi sein usw. usw.

Ebenso wichtig ist aber die Frage nach der Demotivation: Welche Teilmotive halten die Mannschaft / den Mitarbeiter vom erwünschten Verhalten ab? Und  welche Wertigkeit haben diese Teil-Negativ-Motive?

Beispiele von negativen Teilmotiven

– Angst, Fehler zu machen
– Änderung von Arbeitsroutinen
– keiner der Gruppe tut das
– Unsicherheit durch Neues
– Unsicherheit/Aversion bei Zielgruppe
– Das verstehe ich nicht usw. usw.

Eines wird Dr. Dräger klar: Je mehr Gewicht auf der Demotivationsseite die negativen Teilmotive haben, um so mehr und aufwendiger muss die „positive“ Motivationsseite aktiviert werden. Man ist gut beraten, parallel zu den Motivationskonzepten ein Konzept zum Abbau der Demotivationen zu erarbeiten.

Für seinen Vortrag übersetzt Dr. Dräger diesen theoretischen Ansatz in die praktische Arbeit. Hierzu verwendet er die kürzliche Einführung eines neuen LVKoppel-Tarifs für vermögende Kunden, die ein massiver Misserfolg trotz aller „Geld-Anreize“ war. In den ersten 6 Monaten lag die zeitanteilige Zielerfüllung bei ganzen 28%.

Der Vortrag

Bei der Vorbereitung seines Vortrags zieht Dr. Dräger - er ist ja Psychologe - ins Kalkül, dass er die Vertriebsführungskräfte sowohl für das Thema „Motivation“ motivieren muss, aber ihnen auch die mögliche Demotivation = Widerstand nehmen muss. Seinen Vortrag beginnt er pünktlich um 09:00 Uhr: „Guten Morgen, meine Herren. Ich möchte Ihnen heute einige zusätzliche Motivationsmöglichkeiten vorstellen, die ich aus den Gesprächen mit unseren Außendienst-Mitarbeitern mitgenommen habe und die deren Leistung unterstützen können. Ich bitte um Ihre Meinung und Erfahrung. Schauen wir uns einmal die Produktionsergebnisse an…“

Ergebnis

Zwei Tage später liegt im E-Mail-Account von Dr. Dräger ein E-Mail von Herrn Schuch. „Nach dem gelungenen Vortrag bitte ich Sie um 1. Darstellung eines möglichen Unternehmensprofils, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können und das für Kunden einen Wiedererkennungswert schafft. 2. Eine Motivations-/Demotivationsanalyse und  3. darauf aufbauend stichwortartige Vorschläge zu einem Motivationskonzept, das über die üblichen Ansätze (Provisionen, Events, Ranglisten usw.) hinaus geht.“  Dr. Dräger staunt.


Autor: Wolfgang F. Krinner - Unternehmensberater, München








 
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