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Mitarbeiterbeurteilung im ..... (ZfV Nr. 17/01)

Mitarbeiterbeurteilung im Außendienst.

Nachdem die Folgen von Fehlbesetzungen (Betriebsrat, Kündigungsschutz, Abfindungen usw.) kostenmäßig zunehmend stärker zur Buche schlagen, kommt die Mitarbeiterbeurteilung - die vor ca. 15 Jahren mehr oder weniger sanft entschlummert ist - wieder in Mode.

ZfV 17 / 2001

Wolfgang F. Krinner*

Mitarbeiterbeurteilung im Außendienst

Eine Fallstudie

 

Nachdem die Folgen von Fehlbesetzungen (Betriebsrat, Kündigungsschutz, Abfindungen usw.) kostenmäßig zunehmend stärker zur Buche schlagen, kommt die Mitarbeiterbeurteilung - die vor ca. 15 Jahren mehr oder weniger sanft entschlummert ist - wieder in Mode. Im Innendienst. Um dieses Thema machen allerdings die Vertriebe der Versicherungen noch einen sehr großen Bogen. Mit dem fadenscheinigen Argument, dass es sich um selbständige Partner handelt bzw. dass die erbrachte Produktion die einzige Messlatte ist. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Potenzialeinschätzung auch bei "selbständigen Vertriebspartnern" sehr hilfreich sein kann. Für beide Seiten.


Die Ausgangssituation

Der Vorstandsvorsitzende Dr. Meyer-Müller ist empört. Sein neuer Vertriebschef Karl-Heinz Schuch, der den alten, erfahrenen Potok abgelöst hat, gilt als Macher. Und eben dieser hat zur Effizienzsteigerung im Außendienst vorgeschlagen, die Aussendienstmitarbeiter "beurteilen" zu lassen. Damit hat er allerdings nicht nur die gezielte, tatkräftige Unterstützung der §84er durch die Führungskräfte des Hauses angepeilt, sondern auch den Abbau von Debetsalden bei den Vertriebspartnern bis hin zur Vertragsauflösung von hoffnungslos unproduktiven Fällen.

In einer vertraulichen Vertriebssitzung kontert Dr. Meyer-Müller gereizt: "Wie stellen Sie sich das überhaupt vor?  Sie können selbständige Handelsvertreter - und selbständig ind unsere Vertriebspartner nun mal - nicht wie den Innendienst mit einem Bogen inklusive Unterschrift beurteilen. Das führt ja zu einem Aufstand!  Und außerdem: Bei den eisten Vertriebspartnern stimmt ja die Produktion halbwegs! Und der Vorsitzende des Hausvereins, der erhält durch so etwas noch Extramunition. Seine Angriffe auf die Geschäftsleitung kann ich jetzt schon hören."

Karl-Heinz Schuch kennt diese etwas simple Argumentation zur Genüge aus seiner Vorgesellschaft und hat sich mit Argumenten und Overhead-Folien auf die Diskussion gut vorbereitet:

"Die Situation in unserem Unternehmen stellt sich derzeit folgendermaßen dar."

Abbildung 1

Die von Herrn Schuch auf Folien vorgelegten Argumente sind einsichtig, haben Dr. Meyer-Müller aber keineswegs besänftigen können: "Dass wir die Organisation straffen müssen, Herr Schuch, steht ausser Zweifel. Aber das Instrument der Mitarbeiterbeurteilung eignet sich bei unseren selbständigen Vertriebspartnern überhaupt nicht. Außerdem wird sich der Hausverein kräftig dagegen wehren. Eine Missstimmung können wir da aber nicht gebrauchen, vor allem in dieser Phase, wo wir das Agentursystem ändern wollen!"

Herr Schuch kontert: "Die Einstellung des Hausvereins ist mir durchaus bewusst. Aber wenn er die Interessen unserer Vertriebspartner ernsthaft vertritt, sollte er unsere Argumente eigentlich begrüßen." Herr Schuch legt die Folie 2 auf:

Abbildung 2

Dr. Meyer-Müller ist zwar skeptisch, kann sich aber im Laufe der Diskussion der Argumentation von Vertriebschef Herrn Schuch mehr oder weniger anschließen. Doch als erstes meint er, sollte das Kind einen positiven Namen erhalten. Denn das Wort "Mitarbeiterbeurteilung" ist vorbelastet durch ein extrem schlechtes Image. Nach einigem Hin und Her einigen sich die beiden auf "Einschätzung des Unterstützungspotenzials", kurz "EUP" genannt.

Probleme bei der Einschätzung

Dr. Meyer-Müller gibt aber zu bedenken, dass in diesem Zusammenhang diverse Probleme in der Konzeption berücksichtigt werden müssen. Sonst, so meint er, könnte der Schuss nach hinten losgehen. Er holt die Ergebnisse einer Untersuchung, die die möglichen Probleme darstellt, die bei der "Einführung einer Einschätzung des Unterstützungspotenzials" (EUP) entstehen können. Allerdings zeigt diese Unterlage die Ergebnisse einer Untersuchung beim Innendienst einer Versicherung. Von der Thematik her dürfte es keine wesentlichen Unterschiede zum Außendienst geben, doch sollte man die einzelnen Punkte hinsichtlich ihrer Gewichtung überprüfen.

Abbildung 3

Der Vorstandsvorsitzende Dr. Meyer-Müller und der Vertriebschef Schuch trennen sich nach dieser sehr vertraulichen, aber hochbrisanten Diskussion mit der Vereinbarung, dass ein strategisches Konzept zur Einführung, auch unter Berücksichtigung des formulartechnischen Aspekts sorgfältig erarbeitet werden soll. Dabei sollen aber auch die Gründe beachtet werden, durch die die vor Jahren im Innendienst eingeführte Mitarbeiterbeurteilung nach zwei Jahren mit zweifelhaftem Erfolg - vor allem was die Erkenntnisse für die Personalentwicklung angeht - ein bürokratisches Schattendasein mit viel Staubansätzen fristet. Die hierfür verantwortlichen Gründe spielen sicherlich auch in der Außendienst-Orga eine Rolle.

Am nächsten Morgen ruft Herr Schuch einen Arbeitskreis - natürlich vertraulich - zusammen: Herrn Dr. Dräger (immer noch Personalentwickler), Herrn Großjean (Landesdirektor), Herrn Rampel und Herrn Fauster (Orga-Leiter) sowie die Herren Losonsky und Striegl (beides Agenturinhaber). Es sind sehr aufgeschlossene Kollegen, die auch in der Lage sind "geistige Schrebergärten" Tabus und Normen durch neue, provokante Ideen zu verlassen.

Nachdem Herr Schuch die Herren über das Gespräch mit Dr. Meyer-Müller informiert hat, erntet er auch hier skeptische Blicke, die er allerdings kurz und knapp kontert: "Bitte meine Herren, ob wir das Projekt umsetzen, entscheiden wir gemeinsam erst, wenn das Strategiekonzept und die Formularentwürfe vorliegen. Bis dahin gilt: Erzählen Sie mir nicht, warum es nicht geht; sondern  wie wir die genannten Probleme (vgl. Abb. 3) lösen können! Ich bitte um entscheidungsfähige Anregungen und Unterlagen aus diesem Arbeitskreis bis in 4 Wochen. Herr Dr. Dräger, übernehmen Sie bitte die Diskussionsleitung des Arbeitskreises."

Mit etwas Verzögerung, die der mangelhaften Diskussionskultur des Arbeitskreises - trotz hohen Einsatzes von Dr. Dräger - und der Problematik des Themas zuzuschreiben war, lagen die Ergebnisse stichpunktartig nach 5 Wochen vor.

Problemanalyse und Lösungsansätze


Sie waren in zwei Bereiche gegliedert. Einmal in die Skizzierung der mit einer Potenzialeinschätzung verknüpften vier wichtigsten Problemkreise und deren stichpunktartigen Lösungsansätze. Und zum anderen die Verknüpfung der Lösungsansätze in einem entsprechenden Maßnahmen- und einem Umsetzungskonzept.

Die Diskussion des Arbeitskreises hat ergeben, dass die Problemkreise nahezu identisch sind mit denen, die bei der Einführung der Mitarbeiterbeurteilung im Innendienst (siehe Abb. 3) auftreten. Der Unterschied liegt allenfalls in der Gewichtung.

1. Problemkreis: Schlechtes Image der "Einschätzung"
   (Punkt 1 der Untersuchung)

Die Einschätzung wird sehr häufig als Verurteilung, als Bloßstellung, als Kritik betrachtet. Diese Ängste führen dazu, dass die so Traktierten - hier im Außendienst - zu rationalisierten Abwehrargumentationen greifen: "Wir sind Selbständige und brauchen uns nicht beurteilen zu lassen." Wer den Unterstützungsbedarf der §84 im Bereich Fachwissen, Verkaufstechnik und unternehmerisches Wissen aber aus der Praxis kennt, weiss, dass dies nur eine Schutzbehauptung sein kann.

Aber auch die Vertriebsführung verwendet ähnliche Abwehrargumente: "Die Herrschaften sind ja Selbständige und müssen für sich selbst Verantwortung tragen. Und außerdem: Wenn die Produktion halbwegs stimmt ... ." Und damit drücken sich die Vertriebsleitung und die Führungskräfte vor der eigentlichen Verantwortung - nämlich der Einschätzung ihres Vertriebspartners und der gezielten, effizienten Unterstützung des Vertriebsapparates.

Lösungsansätze:

a) Positive Namensgebung für diesen Prozess, wie Potenzialentwicklungsgespräch, Einschätzung des Unterstützungspotenzials, Planungsgespräch usw. (was bei Nichteinhaltung der in diesen Namen verborgenen Versprechungen schnell zum Bumerang und von den Beteiligten rasch durchschaut wird). Man hatte sich ja im Vorfeld schon auf "Einschätzung des Unterstützungspotenzials", kurz EUP geeinigt.
b)
Formale Gestaltung der Unterlagen, die dem Unterstützungsansatz, den verfolgten Zielen und den Problemstellungen entspricht (siehe unten) und die Einschätzung und das Gespräch erleichtert.
c)
Start mit einer positiv eingestellten Pilotgruppe.
d)
Kommunikation der Ziele und der späteren positiven Ergebnisse im Unternehmen und bei den Beteiligten des Projektes.
e)
Training der AD-Führungskräfte mit dem affektiven Lernziel einer positiven Einstellung und um über die richtige Nutzung der Unterlagen und die Gesprächsführung, einer falscher Anwendung vorzubeugen.
f)
Der erste Durchgang sollte als Probelauf deklariert werden, d.h. keinerlei irgendwie geartete Folgen weder in finanzieller noch in operativer oder organisatorischer Hinsicht in Aussicht gestellt werden.

2. Problemkreis: falscher formaler Aufbau (inkl. unpräziser Definitionen,
    Skalierung, Arbeitshinweisen usw.)
(vorwiegend Punkte 2, 3 und 4 der Untersuchung)

Herkömmliche Bewertungssysteme sind häufig so aufgebaut, dass Sie positiv/negativ-Skalen verwenden, d.h. von ausgezeichnet bis ungenügend oder so ähnlich.

Damit geht jeder Verbesserungsansatz zunächst von einem ausgesprochenem Defizit, von etwas Negativem, etwas zu Kritisierendem aus. Das will weder der Vertriebspartner (§84) hören, noch will es in den meisten Fällen die Führungskraft deutlich aussprechen. Das bedeutet, dass aus Angst etwas Negatives zu sagen, die Einschätzungen eher zu positiv ausfallen!

Ergebnis: eine zum Teil erhebliche Falscheinschätzung, denn auch eine zu gute Einschätzung ist falsch.

Dieses Problem kann zum größten Teil über den richtigen formularen Aufbau gelöst werden.

Lösungsansatz:

Der Arbeitskreis kommt zu der Ansicht, dass man, um zu einer hilfreichen formalen Skalierung zu kommen, zwischen Arbeitstechnik (Fachwissen, Verkaufswissen, Eigenorganisation, Unternehmensführung) einerseits und Persönlichkeits (-Kriterien) andererseits unterscheiden sollte.

Normalerweise werden in 3 Ebenen Ziele vereinbart, um diese anschließend beurteilen zu können.

1.
Arbeitsleistung = Produktion

♦ qualitativ

♦ quantitativ

2.
Arbeitstechnik und Umsetzung

♦ notwendiges Fachwissen

♦ Verkaufstechnik (Bedarfserhebung, Gesprächstechnik, Argumentation usw.)

♦ Agenturführung (Rentabilitätsrechnung, BWA, Ergebnissteuerung,
   Mitarbeitereinsatz usw.)

3.
Persönlichkeitskriterien

♦ Anforderungsprofil / IST-Profil

♦ Stärken / Schwächen (und der Umgang damit)

Beurteilt wird in den Vertrieben vorwiegend die Arbeitsleistung = Produktion, obwohl die möglichen Unterstützungsansätze in der Arbeitstechnik und der Persönlichkeit liegen.

a) Skalierung Arbeitstechnik (Abbildung 4)

Hier geht es nicht um gute oder schlechte Beurteilung, sondern darum, wo ein Vertriebspartner noch Entwicklungs- oder Unterstützungspotenzial (Punkt 1) hat, wo er optimales Wissen (Punkt 2) für seine derzeitige Aufgabenstellung hat, oder wo er unter Umständen sogar überqualifiziert (Punkt 3) ist.

Die Begründung (Punkt 4) dient einmal zur relativ objektiven Bewertung eines Urteils (Punkt 5) in der Gesprächsführung und zum anderen, um festzuhalten, wo der größte Unterstützungsbedarf ist. Aus diesen Deteilbegründungen resultiert für den Punkt "Agenturführung/Rentabilitätsrechnung" das Kreuz (Punkt 5). Im oben genannten Fall ist es offensichtlich die "Kostenkontrolle bei den Arbeitsabläufen" mit der Teilbewertung./.3, die am dringendsten mit dem Vertriebspartner besprochen werden sollte.

Aus diesen Begründungen wird auch deutlich, dass im Gespräch  mit dem Vertriebspartner Maßnahmen besprochen werden sollten, die die gesamte Rentabilitätsrechnung in der Agentur weiter verbessert.

Bei richtiger Anwendung und Gesprächsführung wird die Darstellung, die Unterstützung und die Planung der Weiterentwicklung eines Vertriebspartners völlig konfliktfrei behandelt werden können.

Was das Optimum ist, muss allerdings von den Führungskräften als gewünschtes optimales "Arbeitsverhalten" kommuniziert werden. (Führungsthema: "Führen mit Zielen" - sofern das bei selbständigen Vertriebspartnern machbar ist). Wenn sich die fachlichen Anforderungen des Hauses an den Vertriebspartner ändern, verschiebt sich automatisch das Optimum.

b) Skalierung Persönlichkeitskriterien

Auch hier hat der Arbeitskreis eine etwas unübliche, nämlich die positiv/positiv-Skalierung entwickelt. Allerdings wird das "Optimale" vom zugrundeliegenden Anforderungsprofil der Position des Vertriebspartners bestimmt, und muss nicht in der Mitte liegen. Die Skalierung geht grundsätzlich davon aus, dass beide Seiten eines Persönlichkeitskriteriums - hier Kontaktfähigkeit -grundsätzlich positiv sind (Punkt 1).

Abbildung 5

Ob ein Vertriebspartner im Bereich Kontaktfähigkeit geeignet ist oder nicht, hängt vom unterlegten Anforderungsprofil (hier z.B. D links = Punkt 2) ab. Hat nun der Vertriebspartner sein IST-Profil z.B. bei E rechts (Punkt 3), hat er sicherlich in Situationen, in denen ausgeprägte Kontaktfähigkeit - also die linke Positionierung - gefordert ist, seine Probleme. Denn seine Stärke liegt zweifellos auf der rechten Seite im Bereich "Zurückhaltung" und nicht in der, vom Anforderungsprofil definierten, linken Seite "Kontaktfähigkeit".

Bei einem anderen Persönlichkeitskriterium kommt es in der Praxis sehr häufig zu gravierenden Problemen, nämlich dann, wenn eine Agentur eine Größenordnung erreicht, die einen Mitarbeiter erfordert. Häufig ist ein Agent - das entspricht seiner Position - ein Einzelkämpfer. Sein IST-Profil liegt im Normalfall also in etwa bei E rechts (Punkt 1).

Abbildung 6

Soll er einen Mitarbeiter führen, müsste er teamfähig sein, also in etwa bei C oder D links liegen (Anforderungsprofil = Punkt 2). Bei einer so großen Differenz entstehen meist erhebliche Konflikte in der Mitarbeiterführung. Die Folgen sind Praxis und brauchen nicht erläutert zu werden.

Solche Situationen lassen sich in einem Gespräch mit dem Vertriebspartner durchaus konfliktfrei kommunizieren, wenn man die Fomulierungsansätze berücksichtigt. (Diese Skalierung findet auch Verwendung beim AC, Outplacement usw.)

Ein erstaunliches Ergebnis zeigte die Diskussion des Arbeitskreises: Man ist der Meinung, dass sich die Persönlichkeit nicht verändern lässt, zumindest nicht kurzfristig durch Seminare oder die Arbeit der Führungskräfte.

3. Problemkreis: Führungskraft und Vertriebspartner haben Angst vor Konfrontation im Gespräch

   (Punkt 2 der Untersuchung)

Ausgehend von Vorurteilen und schlechten Erfahrungen haben beide Seiten Angst, einmal ein Urteil zu fällen und zum anderen das Urteil zu besprechen. Häufig kommen auch die Persönlichkeitskriterien der Partner im Gespräch zum Tragen: Sie sind unter Umständen nicht kritikfähig, können sich nicht präzise ausdrücken, Probleme nicht sachlich analysieren, sie sind harmoniebedürftig usw. usw. All das ver oder behindert ein offenes, konstruktives Gespräch.

Erschwerend kommt dazu, dass die Führungskraft beim handling der Einschätzung und im Gesprächsaufbau große Unsicherheit hat. Nicht zuletzt braucht eine Einschätzung eine Messlatte, an der beurteilt wird. Das heißt, klare, vorher vereinbarte Ziele. Nicht nur in der Arbeitsleistung = Produktion, sondern vor allem in der Arbeitstechnik.

Viele Führungskräfte haben auch Angst vor Forderungen der Vertriebspartner nach besseren Provisionen, Arbeitsentlastung, Hilfsmittel, Zulagen usw. wenn (zu) positiv beurteilt wird.

Lösungsansätze:

a) Änderung der Wortwahl in Beurteilungsgesprächen, um alleine dadurch das Gespräch zu entschärfen. Das bedeutet: Die Skalierung auf das "Optimum" in der Arbeitstechnik umzustellen, ebenso wie im Persönlichkeitsbereich die positiv/positiv-Skalierung zu wählen.

b)
Diese Diktion ist in unserer Gesellschaft, die eher schwarz/weiß oder positiv/negativ kennt, nicht üblich und muss durch Seminare und im Unternehmen entsprechend dargestellt werden.

c)
Abgesehen von der Wortwahl muss auf beiden Seiten der Gesprächsaufbau gelernt und geübt werden. Viele Gespräche haben nämlich die Tendenz - aus welchen Gründen auch immer - aus dem Ruder zu laufen und sich in Nebenkriegsschauplätzen zu verlaufen.


In großen Zügen sind die Stufen des Gesprächs:


1. Stufe:    Einstieg / Atmosphäre schaffen

2. Stufe:    Situations-/Problem-Darstellung (Soll : IST-Vergleich der Daten / Verhaltensweisen)

3. Stufe:    Ursachen der Situation oder Probleme besprechen

4. Stufe:    Maßnahmen besprechen, die diese Ursachen gezielt beheben.

5. Stufe:    (Teil-) Ziele vereinbaren, inkl. Termine

6. Stufe:    positiver Abschluss
d)
In vielen Fällen bleiben Maßnahmen und Ziele ausgesprochen vage und unpräzise, so dass die wesentlichen Punkte gemeinsam präzisiert und schriftlich festgehalten werden sollten.
e)
Das EUP-Gespräch soll von allen finanziellen und organisatorischen Forderungen und Veränderungen (zunächst) abgekoppelt werden.

4. Problemkreis: keine eindeutigen Ziele

   (Punkte 4, 5, 6 und 8 der Untersuchung)

Fragt man die Führungskräfte wie sie mit Zielen umgehen, sind alle mehr oder weniger überzeugt, dass sie diesen Führungsbereich sehr gut abdecken. Das mag bei der Arbeitsleistung = Produktion der Fall sein. Bei der Arbeitstechnik herrscht normalerweise Zielnebel vor. Weder Führungskräfte noch Agenturberater (letztere nehmen sowieso häufig die Position eines Boten oder einer EDV-Hilfskraft ein) sagen eindeutig, welche Arbeitstechnik in welcher Form vom Hause für richtig gehalten wird. Noch nicht einmal in der Einarbeitung wird hierzu eindeutig Stellung genommen. Mit einer Ausnahme, nämlich den entsprechenden Seminaren.

Das Optimum, anhand dessen die Arbeitstechnik eingeschätzt wird, stellt aber exakt die Vorstellung der Zentrale und der Führungskräfte dar, wie gearbeitet werden soll. Und das sollte von den Führungskräften sehr deutlich und immer wieder kommuniziert werden.

Dass bei der Arbeitstechnik nicht eindeutig gesagt wird, was das Haus will, hängt stark von der falschen Ansicht ab, dass man bei der Arbeitstechnik keine präzisen Ziele formulieren könnte. Es ist Führungsaufgabe auch mit Zielen in der Arbeitstechnik richtig und präzise umzugehen.

Dem Arbeitskreis wird in den Diskussionen immer klarer, dass dies ein ausschlaggebendes Defizit bei den Führungskräften ist. Diese dilettieren eifrig mit Zielnebeln durch die Gegend, anstatt mit exakten Zielen zu führen.

Gleiches gilt für das Verhalten in den einzelnen Persönlichkeitskriterien.

Lösungsansätze:

a) Die Zentrale und die Führungskräfte halten die gewünschten Ziele in der Arbeitstechnik anhand eines Handbuchs eindeutig fest (wohl wissend, dass solche Handbücher nicht gelesen werden!)

b)
Die Führungskräfte trainieren die Zielformulierung im quanitativen und qualitativen Bereich.

c)
Notfalls werden die im Gespräch besprochenen Teilziele des Optimums protokolliert.

d)
Das ist insofern wichtig, weil die vereinbarten Ziele in der Arbeitstechnik von Vertriebspartner zu Vertriebspartner sehr unterschiedlich sind.
e)
Die EUP hat nicht nur den Zweck Defizite und (Teil-) Ziele festzuhalten, sondern effizient zu unterstützen, zu verbessern und den Vertriebspartner weiterzuentwickeln. Aus diesem Grunde müssen aus den jeweiligen Begründungen (Abb. 4, Punkt 4) die jeweiligen Maßnahmen ausgewählt und festgehalten werden.

Herr Schuch und sein Arbeitskreis sind der Meinung, dass alle anderen in Untersuchung des Innendienstes aufgeführten Punkte zum großen Teil durch die Lösungsansätze erfasst sind, oder zum Teil keine eigentliche Rolle spielen. Herr Dr. Dräger allerdings - als Psychologe und Personalentwickler - insistiert hartnäckig, dass dort noch wesentliche Ängste und Demotivationsfaktoren verborgen sind, die grundsätzlich berücksichtigt werden müssten. Er warnt eindringlich davor, diese Faktoren zu vernachlässigen und wirft einen Analyse-Ansatz für die Motivation in die Diskussion.

Motivation und Demotivation

Er stellt zunächst die Frage: "Welche Motive könnten die Führungskräfte (und Vertriebspartner) bewegen, die EUP zu akzeptieren und anzuwenden?" Und diese Frage, meint er, hätte man zwar in den Lösungsansätzen schon andiskutiert, man müsse das aber im Gesamtansatz berücksichtigen. Er legt deshalb eine ganz einfache Graphik dem Arbeitskreis zur Diskussion vor (Abb. 7).

Nachdem nach zähen und langen Diskussionen die Liste oben und unten halbwegs komplett ist, schlägt Dr. Dräger vor, die einzelnen Punkte so zu gewichten, wie sich die Situation im Unternehmen praktisch darstellt.

Nach dieser Bewertung zeigt sich eindeutig, dass eine Motivation die EUP einzusetzen bei den Führungskräften mit 19 Punkten zwar vorhanden ist, die Demotivation mit 43 Punkten diese aber bei weitem überwiegt. Folge ist, dass die EUP vermutlich nur zögerlich oder gar nicht von den Führungskräften in Angriff genommen wird.

Das Protokoll dieser Diskussion ergibt eine weitere Vorlage für Herrn B. Schuch.

Abbildung 7

Die bei den Vertriebspartnern ähnlich durchgeführte Motivationsanalyse fiel noch krasser aus, d.h. die Punktedifferenz war noch größer.

Herr Dr. Dräger zieht vor dem Arbeitskreis einen ganz einfachen Schluss: "Um die Führungskräfte zu motivieren, sollten wir in unserem strategischen Konzept - neben den genannten Problembereichen - vorwiegend die Punkte 2 und 3 von Motivation und die Punkte 1, 3 und 5 von Demotivation berücksichtigen."

Herr Dr. Dräger erntet in seinem Arbeitskreis zwar einige böse Blicke und den Kommentar, dass die Aussichten der Führungskräfte auf eine Superprovision wohl als Motivationsansatz genügen müsse, aber auch nachdenkliche Mienen.

Strategisches Konzept

Der Arbeitskreis hat die hauptsächlichen Probleme diskutiert und Lösungsansätze erarbeitet. Die Kollegen lehnen sich genüsslich zurück, in der Meinung die Hauptarbeit (des Arbeitskreises) sei nun getan.

Doch Dr. Dräger hat sich bereits anderweitig mit seiner konsequenten Haltung unbeliebt gemacht. Und so argumentiert er erneut: "Wie ich schon gesagt habe, wir müssen noch ein strategisches Konzept erarbeiten. Die meisten derartigen Projekte gehen in die Hose - nicht weil die Arbeitsabläufe, Systeme, EDV-Programme usw. falsch sind - sondern die eingebundenen Personen und deren Haltung nicht im Konzept berücksichtigt worden sind. Hier also die Führungskräfte, die Vertriebspartner und natürlich auch der Hausverein.

In einer solchen Gesamtkonzeption hat die Lösung der organisatorischtechnischen Probleme ein Gewicht von ca. nur 30%, aber die Lösung der "affektiven" d.h. der motivatorischen Probleme ein Gewicht von ca. 70%. Schauen Sie sich die Projekte, die gescheitert sind einmal näher an. Alle haben den Faktor Mensch größtenteils unberücksichtigt gelassen.

Ein Beispiel: In einer Bank (Größe: 2.900 Mitarbeiter), wurde vor zwei Jahren die Mitarbeiterbeurteilung eingeführt. Nur per Dienstanweisung. Die Information lief über eMail. Vor zwei Monaten musste die Mitarbeiterbeurteilung zurückgezogen werden, weil sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter die Beurteilung ablehnten, verzögerten oder total falsch angewendet haben. Die nächsten mindestens 5 Jahre ist das Thema damit weg vom Fenster, obwohl dieses Instrument gerade in dieser Bank eine Wohltat wäre."

Herr Dr. Dräger, Personalentwickler, skizziert am Flipchart einige Eckpunkte, die beim strategischen Konzept der Einführung zu berücksichtigen sind:

1.
Grundsätzlich muss das Thema mit dem Hausverein abgestimmt werden. Von Anfang an.

2.
Die Dauer der Einführung ist auf ca. zwei Jahre anzusetzen, da es sich um einen Entwicklungsprozess handelt.

3.
Die EUP ist von oben nach unten durchzuführen, d.h. auch die angestellten Führungskräfte müssen mit einbezogen werden. Allerdings unter anderen Voraussetzungen.

4.
 Der Prozess muss step by step eingeleitet und jeder Schritt kontrolliert werden. Auf Probleme und Erfolge.

5.
Der Prozess muss durch entsprechende Kommunikation transparent gemacht und somit entkrampft werden.

6. Es muss vorgesehen werden, dass alle Führungskräfte dieses Management-Tool nutzen müssen. Freiwilligkeit ist ab der letzten Einführungsstufe kontraproduktiv.
7. Der Einsatz der EUP muss gemessen werden: An der Zahl und Qualität der Einschätzungen und letztendlich an der erzielten Produktionssteigerung.
8. Als Konsequenz soll die erfolgreiche Anwendung der EUP ein Baustein in der Karriere der Führungskraft und des Vertriebspartners sein. Letzterer wird allerdings auch über die vermehrten Provisionen belohnt.


Viele Freunde hat sich Herr Dr. Dräger mit diesen Punkten im Arbeitskreis nicht gemacht. Denn nun geht die Arbeit mit der Konzeptionserstellung unerwartet weiter.

Es ist nicht leicht, die unterschiedlichen Meinungen über die groben Arbeitsschritte in einer strategischen Konzeption unter einen Hut zu bringen. Die Führungskräfte tun sich schwer mit präzisen Formulierungen, klaren Zielen und punktgenauen Terminen.

Und so gibt es an der Moderationswand ein ziemlich zeitaufwendiges Hin und Her.

Schließlich liegt als Kompromiss die folgende Vorgehensweise im Konzept und zur Vorlage bei Dr. Meyer-Müller bzw. Herrn Schuch vor.

Abbildung 8

Der Arbeitskreis ist stolz auf sich. Er hat die Entscheidungsunterlagen für Dr. Meyer-Müller bzw. Herrn Schuch dank der Hilfe von Herrn Dr. Dräger gründlich diskutiert, sauber strukturiert und festgehalten. Und natürlich hübsch farbig auf Folie gebracht.

Nachdem Dr. Meyer-Müller nun doch 5 Wochen Zeit hatte, sich das Thema durch den Kopf gehen zu lassen, zeigt er nach der Vorlage der Unterlagen und der Diskussion mit Herrn Schuch und Herrn Dr. Dräger nun doch so etwas wie eine positive Einstellung. Mit geistig gehobenem Zeigefinger stimmt er dem Projekt zu, unter der Voraussetzung, dass dies auch der Hausverein tut.

Projektmanagement

Dr. Dräger grinst nahezu unverschämt und konstatiert etwas ironisch: "Dann liegt das Ownership für dieses Projekt nun wohl bei Ihnen? Können wir diese Vorlagen unter den genannten Voraussetzungen als Projektauftrag übernehmen?"

Dr. Meyer-Müller weiss als Humanist sofort, was er unter Ownership und Projektauftrag zu verstehen hat und nickt: "Allerdings erbitte ich vorher noch eine entsprechende Projektkalkulation."

Nochmals beruft Dr. Dräger seinen Arbeitskreis ein und bittet um Mithilfe bei der Strukturierung des Projektes.

Als erstes hält er in einer Graphik die Organisation des Projekts inklusive der Beteiligten fest.

Abbildung 9

Sie diskutieren, welcher Kollege im Hause wesentliches zu dem Erfolg des Projektes beitragen kann und wie die entsprechende Einladung aussehen könnte.

Dr. Dräger hat längst die Denkwürdigkeit im Arbeitskreis erkannt und schlägt deshalb zur Erleichterung aller vor: "Ich nehme es auf meine Kappe und bereite für unser nächstes Treffen folgendes vor:

1. Definition und Inhalt des Projektauftrags
2. Überarbeitung der Arbeitsschritte und Zeitplan
3. Aufwandschätzung (Kosten)
4. Aufgaben für die Projektmitarbeiter
5. Teilschritte und Kontrollmesslatte
6. Inhalt Zwischen- und Schlussbericht

"Leider sieht das gewaltig nach Bürokratie aus, meine Herren. Wenn wir aber erfolgreich sein wollen, müssen wir systematisch bis zum Schluss und exakt Punkt für Punkt aufarbeiten. Sonst versandet unser hübsches Projekt oder - noch schlimmer: Es wird ein Flop."

Schlussbemerkung

Alle waren skeptisch, den Vertriebspartnern etwas so Negatives wie die "Einschätzung des Unterstützungspotenzial" alias Mitarbeiterbeurteilung anzubieten.

Dr. Drägers Magengeschwüre hatten wieder Hochkonjunktur, weil es manchmal den Anschein hatte, dass die thematisch gelösten Probleme in der Praxis dann doch unüberwindlich seien. Dank des guten Projektteams, das sich gegenseitig immer wieder motivierte, der einfühlsamen Problemsicht von Dr. Dräger und dessen Konsequenz, fast Sturheit, gelang es Schritt für Schritt die positive Einstellung der Vertriebspartner auf- und Magengeschwüre abzubauen.

Auch Dr. Meyer-Müller war letztlich hochzufrieden und äußerte immer wieder: "Ich habe es ja gleich gesagt ... ."

Kein Wunder: Als direkter Erfolg des nach 2 Jahren umgesetzten EUP stieg die Produktion der eingebundenen Vertriebspartner um 31% gegenüber dem Vorjahr. Die nicht "eingeschätzten Vertriebspartner" dümpelten dagegen mit 5,4% sogar noch unter dem Branchenschnitt.

* Unternehmensberatung Wolfgang F. Krinner, München


 
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