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Mitarbeiter-Kommunikation.... (ZfV Nr. 11 / 09)

Mitarbeiter-Kommunikation kann Eskalation bei Krisenstimmung verhindern


ZfV 11 / 2009
Wolfgang F. Krinner*

Mitarbeiter-Kommunikation kann Eskalation bei Krisenstimmung verhindern

Wie kommunizieren, wenn sich eine Krise anbahnt?
Manche Versicherer zeigen derzeit, wie man es nicht machen sollte

Der Versicherungsmarkt ist in Bewegung. Übernahmen, Kooperationen, Restrukturierungen beherrschen die Branche. Die Verschlankung und Zusammenlegung von Organisationen ist die Folge, Ankündigungen von Entlassungen bleiben meist nicht aus. Solche Veränderungen sind für jedes Versicherungs-Unternehmen eine besondere Herausforderung, insbesondere für die Akteure, also die Vorstände und die Führungskräfte. Es liegt an ihnen, ob tief greifende, oft Ländergrenzen überschreitende Neuorganisationen und Kooperationen in den Unternehmen zu Krisenstimmung führen.

In solchen Situationen kommt es hauptsächlich auf eine enge Zusammenarbeit mit der Kommunikationsabteilung an, die sich allem voran mit der Mitarbeiterinformation beschäftigen muss. Denn auf nichts reagieren Mitarbeiter sensibler als auf Veränderungen, die nicht oder falsch kommuniziert werden. Die Folge: Krisenstimmung macht sich breit, die Lage wächst sich zur Krise aus.

Jüngste Beispiele belegen einmal mehr, welchen Stellenwert Kommunikation bei Veränderungen hat, zumal in schwierigen Zeiten. Der Umgestaltungsprozess bei einem mittelgroßen Hamburger Versicherer macht das deutlich, denn die verfehlte Kommunikationsstrategie hat dazu geführt, dass Mitarbeiter die Unruhe und die Unsicherheiten sowie die mangelnde Koordination unter den alten und neuen Vorständen zum Anlass genommen haben, ihren Frust im Internet zu veröffentlichen. Man fühlt sich in den Veränderungsprozess nicht eingebunden. Damit haben - dank der neuen Medien - interne Vorgänge eine völlig neue öffentliche Dimension im Markt erhalten.

Nicht besser ist es mit der neuen Organisation der Töchter einer großen europäischen Versicherungsgruppe bestellt. Nach einer Fusion hat sich mangels ausreichender Kommunikation Unsicherheit breit gemacht, die den Start der neuen Organisation alles andere als erleichtert und so machen Mitarbeiter wie „Neukunden“ verärgert haben dürfte.

Bei umfassenden und folgenschweren Veränderungen müssen Inhalt und Zeitfolge von Kommunikationsmaßnahmen auf das Genaueste geplant werden. Ob überhaupt kommunizieren - das darf also keine Frage sein. Falsch ist daher - wenngleich immer wieder geübte Praxis -, erst einmal abzuwarten. Das hei
sst, die Mitarbeiter so lange wie möglich in Unkenntnis über gravierende Veränderungen oder eine sich anbahnende Krise zu halten. Dabei ist gerade jetzt wie jedes Unternehmen auch eine Versicherung auf ihre Mitarbeiter angewiesen, dass sie zum Unternehmen, nicht gegen das Unternehmen stehen. Dieses zu erreichen ist in erster Linie Aufgabe der Unternehmenskommunikation und der sie ausübenden Profis.

So früh wie möglich - so spät wie notwendig

Stellt sich zuerst die Frage, wann konkret die Mitarbeiter von einer sich anbahnenden Krise erfahren sollen? So früh wie möglich und so spät wie notwendig. Ein Gegensatz? Nein. Aber für die Kommunikation bedeutet es eine schwierige Gratwanderung.

Es lässt sich vor der Belegschaft nicht verbergen, wenn Ungemach dräut. Diese Erkenntnis hat denn wohl auch den Vorstand eines österreichischen Beamtenversicherers geleitet, als er bereits zu Beginn der sich abzeichnenden Finanzkrise den Mitarbeitern deutlich machte, dass eine Finanzkrise bevorstehe, man aber Derivate weitestgehend aus dem Deckungsstock genommen habe - gerade noch rechtzeitig. Aber auch ohne diese gute Botschaft ist es professionell, der Belegschaft klar zu sagen, auch wenn die Gesellschaft härter betroffen worden wäre.

Die Anzeichen einer Krise spürt meist der Versicherungs-Außendienst als Erster, wenn die Zahl der Abschlüsse einbricht. Der Pressechef wird häufiger zum Chef gerufen. Die Rede von Krisensitzungen macht die Runde. Meldungen über Bonuszahlen lassen auf sich warten. Alles sind Anzeichen, die auf eine krisenhafte Entwicklung hindeuten können, auf die es jedoch zunächst keinerlei Antworten, geschweige denn Bestätigungen gibt (und auch noch nicht geben kann). Viel Raum bleibt für Spekulationen der Mitarbeiter, denen all die Vorgänge nicht verborgen bleiben. Erfahrungsgemäß denken sie zuerst an sich selbst. „Was immer da gerade passiert, wird es mich und meinen Arbeitsplatz berühren?“ Die Kommunikation muss darauf vorbereitet sein und Antworten parat haben.

Allerdings: Solange die Unternehmensführung nicht erkannt hat, wodurch eine Krise ausgelöst sein könnte und ob sie sich zu einer tief greifenden Verwerfung auswächst, oder ob es doch nur eine vorübergehende Entwicklung ist, muss sich die Unternehmenskommunikation sehr intensiv Gedanken machen, auch ob der Zeitpunkt schon gekommen ist, die Mitarbeiter zu informieren.

Die besondere Schwierigkeit für die Führung und damit auch für die Kommunikationsabteilung ist, die Reaktionen der Mitarbeiter auf eine negative Situation richtig einzuschätzen. Meist gehen die Akteure davon aus, dass die Mitarbeiter ausreichend motiviert sind, um nicht sofort in die „innere Emigration“ mit Kündigungsgedanken abzugleiten oder emotional überzureagieren. Schließlich habe man seit Jahren ein bewährtes System von Motivations-Instrumenten eingeführt, das die Leistungsbereitschaft auch in schwierigen Situationen sichert; ihr Verhalten müsste also kalkulierbar sein.

Meist wird dabei jedoch vernachlässigt, dass auf der Demotivations-Skala die negativen Faktoren in der Überzahl sein können. Vorstand und Führungsriege sind daher gut beraten, ihre Kommunikations-Strategie an einer umfassenden Motivationsanalyse auszurichten. Dabei dürfte es darauf ankommen, auch auszuloten, ob es bereits in der jüngsten Zeit Motivationsdefizite im Unternehmen gegeben hat, die ein Stimmungstief noch verstärken könnten.

Die Gefahr, mit Kommunikation Schaden anzurichten, ist dann groß, wenn man meint, nur rasch etwas an die Mitarbeiter kommunizieren zu müssen, ohne jedoch schon eine klare Botschaft zu haben. Nebulöses wirkt sich verhängnisvoll aus. Ergebnis einer zu frühen Unterrichtung könnte eine Verunsicherung in der Mitarbeiterschaft wie auch bei den Führungskräften sein, die sich erfahrungsgemä
ss nicht im Hause halten lässt. Das heisst, Mitarbeiter sprechen außerhalb der Firma über ihre Befürchtungen. Die Presse bekommt Wind davon, die Antworten der Presseabteilung auf Anfragen sind zwangsläufig noch unbefriedigend, geben wiederum Raum für Spekulationen, die sich verselbständigen können. Der Image-Schaden für das Unternehmen ist nicht nur groß, sondern kostet auch enorme Kraftanstrengung und Geld (Werbebudget), den Schaden - intern wie extern - wieder gut zu machen.

Augenmaß, Schnelligkeit und Soziale Kompetenz

Beide Szenarien - zu späte oder verfrühte Mitarbeiter-Kommunikation - fordern das Gleiche: Augenmaß, Schnelligkeit und Soziale Kompetenz. Augenmaß für die Beurteilung und Einschätzung einer krisenhaften Situation, Schnelligkeit bei der Analyse und Identifizierung von Maßnahmen und soziale Kompetenz, die sich darin zeigt, wenn der Umgang mit den Mitarbeitern und ihr Verhalten im Mittelpunkt der Maßnahmen stehen. Dazu kommen Fairness, Offenheit und keine Schuldzuweisungen an Dritte sowie die Übernahme der Verantwortung durch die Führungsebene - soweit gerechtfertigt. Führungskräfte sind in solchen Situationen also besonders gefordert, die Mitarbeiter nicht gegen sich aufzubringen, sondern sie selbst für unpopuläre Maßnahmen zu gewinnen.

Offenheit steht dabei auf der Forderungsskala ganz vorne. Mitarbeiter wissen, hören und verstehen heute weitaus mehr, man kann ihnen daher auch mehr zumuten, nämlich die Wahrheit. Und das bezieht sich allem voran auf die Berücksichtigung der Mitarbeiter, beziehungsweise deren primären Interessen. Gehalt (Sonderzahlungen), Arbeitsplatz, Beförderungen, Entlassungen - im großen wie im kleinen Stil. Das bedeutet aber auch, Sprachbilder wie „jetzt müssen wir zusammenstehen“, “wir sitzen alle in einem Boot“ oder „gemeinsam sind wir stark“ zu vermeiden, wenn beispielsweise Entlassungen zu den Gegenmaßnahmen gehören. Mitarbeiter, denen die Kündigung bevorsteht, lassen in der Regel jedes „Gemeinschaftsgefühl“ vermissen.

„Mitarbeiter wissen, hören und verstehen heute weitaus mehr, man kann ihnen daher auch mehr zumuten, nämlich die Wahrheit“

Wie schwer es ist, das Thema Entlassungen kommunikativ aufzuarbeiten, spürt derzeit auch großer angelsächsischer Lebensversicherer in Deutschland, der sich wohl überwiegend von seinen Maklerbetreuern trennen will. Am Markt herrscht das übliche Zahlenchaos. Die Sales-Abteilung versucht klarzustellen. Doch sind erst einmal falsche Zahlen im Umlauf, bedarf es meist eines Kraftaktes für die Richtigstellung.

In Krisensituationen ist es also vor allem wichtig, das Vertrauen der Mitarbeiter nicht zu verspielen. Das bedeutet: Offen zu kommunizieren, die Fragen der Mitarbeiter zu beantworten, Risiken und besonders auch die Chancen deutlich, nachvollziehbar und glaubhaft aufzuzeigen. Dazu gehört, die Situation, aber auch die ergriffenen Maßnahmen beim Namen zu nennen, damit die Mitarbeiter das Maß des eigenen Betroffenseins erkennen können. Zur Stabilisierung müssen die Maßnahmen genannt werden, die firmenseitig Härtefälle abfedern (Sozialpläne, Übergangsgelder, Auffanggesellschaften, Outplacement für Führungskräfte).

Fünf Schritte der Krisen-Kommunikation

Wie könnte ein Kommunikationsplan aussehen?

Step 1: Erste Anzeichen einer Abschwächung.

„Liebe Mitarbeiter - wir befinden uns derzeit in einer schwierigen Situation, die wir in ihren Auswirkungen auf unser Unternehmen noch nicht voll beurteilen können. Soviel lässt sich aber sagen.“ [Hier könnte eine Darstellung der aktuellen Erkenntnisse folgen: Wie steht das Unternehmen da, was kann man zur Kostensituation sagen, wie sind die Auftragslage und Umsatzerlöse? Wie fällt eine Wertung der Gesamtsituation aus? Negative Auswirkungen, wie Arbeitsplatzabbau, sollten nicht verschwiegen werden. Wenn, dann sollten die Pläne erläutert werden, beispielsweise altersbedingt entfallende Arbeitsplätze nicht zu ersetzen, keine Neu-Einstellungen, u.ä.]

Fazit: Frühe Information schafft Vertrauen und vermeidet Spekulationen

Step 2: Die Anzeichen - beispielsweise die Auftragslage - verschlechtern sich, Banken werden zunehmend zurückhaltender, Versicherungsabschlüsse bleiben aus.

„Liebe Mitarbeiter - leider hat sich die Situation nicht verbessert. Im Gegenteil. Wir müssen uns auf eine längere Durststrecke einstellen. Die eigene Situation…: [Hier könnte eine Kurzdarstellung folgen, z.B. der Markt schwächt sich ab, (negativ), aber unsere stabile Inlands Customer Base gleicht noch aus (positiv)]. Aber wir müssen abwarten, ob unsere Maßnahmen greifen. Noch zeichnet sich ein Abbau von Arbeitsplätzen nicht ab, man kann dies aber auch nicht mehr ausschließen. Wir informieren Sie weiter. Für Ihre Fragen haben wir eine Hotline eingerichtet, Sie können aber auch Ihre Führungskraft ansprechen, auch ich (als Vorstand, Geschäftsführer) stehe Ihnen zur Verfügung, bitte aber um Verständnis, wenn Sie etwas Geduld aufbringen müssen. Mein Zeitplan ist gerade jetzt…

Fazit: Regelmäßige Information, auch über Stärken des Unternehmens, Offenheit der Führung

Step 3: Die Lage wird bedrohlicher - Arbeitsplätze stehen auf dem Spiel.

„Liebe Mitarbeiter - die Geschäftsleitung wird nicht umhin können, sich von Mitarbeitern trennen zu müssen. Maßnahmen: Wir werden das so sozialverträglich machen, wir irgend möglich. Betroffen sind vor allem die Bereiche/Abteilungen xyz oder der Außendienst, Maklerbetreuer. Wir werden in den nächsten Tagen betroffene Mitarbeiter ansprechen und mit ihnen über Maßnahmen sprechen, wie beispielsweise Abfindungen oder Übergangsgelder. Für Fragen steht nach wie vor unsere Hotline zur Verfügung.“

Fazit: Offene Kommunikation hilft, das Vertrauen in die Unternehmensführung zu stützen

Step 4: Die Geschäftsführung hat jetzt ein genaues Bild von der Lage und den Auswirkungen.

„Liebe Mitarbeiter - die Geschäftsführung/der Vorstand (eventuell personalisieren) hat ein Maßnahmenpaket geschnürt, das wir Ihnen jetzt vorstellen möchten.“ [Es folgt: die Präsentation des Maßnahmenpakets. Die Strategie - beispielsweise Reorganisation, Verschlankung des Außendienstes, Trennung von Agenten, Entlassungen sollen gering gehalten werden, intensivere Kundenpflege, Kostenstrukturen auf den Prüfstand (etwa wie bei Balance Score Card - Instrument), Kürzungen von Boni. Zusage für zügige Realisierung aller Maßnahmen.] Weiterhin den Fortgang der Entwicklung und die Ergebnisse der Maßnahmen kommunizieren. Fazit: Vorwärtsstrategie und klare Agenda schaffen Vertrauen.

Step 5: Es folgt die Durchführungs-Phase der vereinbarten Aktionen. Das Vertrauen der Mitarbeiter wird stabilisiert, wenn die Durchführung der Maßnahmen, deren Erfolge, aber auch deren Misserfolge (mit Nachbesserung) in regelmäßigen Abständen kommuniziert werden.

Dabei ist darauf zu achten, keine Schnellschüsse abzufeuern - insbesondere nicht bei positiven Aussagen. Man prüfe erst, wie nachhaltig sie sind, und welchen Stellenwert die positiven Ergebnisse auf die Gesamt-Entwicklung haben. Hier muss die Zuverlässigkeit der Nachricht Vorrang vor Tages-Aktualität haben. Nachträgliche Korrekturen sind der Vertrauensbildung absolut abträglich. So wie es während der gesamten Kommunikationsphase kein Zick-Zack, kein Hin und Her, geben darf, müssen Statusberichte jeder Prüfung standhalten. Gleiches gilt, wenn das Erreichen so genannter „Milestones“ vermeldet werden kann, weil sich an Ihnen am anschaulichsten Fortschritte und Erfolge in Richtung Einzel-Ziele ablesen lassen. Eine Rücknahme zerstört mühsam erreichtes Vertrauen und könnte fatale Wirkung auf den gesamten Stabilisierungs-Prozess haben.

Fazit: Mitarbeiter an den Fortschritten der Maßnahmen beteiligen heißt, deren Akzeptanz erhöhen.

* Unternehmensberatung Wolfgang F. Krinner, München

 
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