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Die acht Irrtümer einer Fusion (ZfV Nr. 23 / 01)

Megalomanie klingt aufregend und ist ein Fremdwort. Übersetzt heißt es banal: Größenwahnsinn. Ist aufregend - und ein Fremdwort.

ZfV 23 / 2001

Wolfgang F. Krinner*

Die acht Irrtümer einer Fusion

 

Megalomanie klingt aufregend und ist ein Fremdwort. Übersetzt heißt es banal: Größenwahnsinn. Ist aufregend - und ein Fremdwort.

Unter diesem Stern stehen eine Reihe von Fusionen, von denen - je nachdem welche Branche man betrachtet - mindestens 50% - 65% überflüssig sind, denn nicht die Größe führt zum Erfolg, sondern die Professionalität, mit der gearbeitet wird, beispielsweise in Bezug auf den Markt, die Arbeitsabläufe, die Mitarbeiter, die F+E und anderes mehr. Und die so herrlich hochgerechneten Synergien? Sie stellen sich kaum in der prognostizierten Größenordnung ein. Nachkalkulationen (die jeder Kleinbetrieb anstellt!), die die entsprechende Synergie-Effekte bestätigen, sind weitgehend unbekannt.

Das hat mehrere Gründe. Die Faktoren, die solche Synergie-Effekte beeinflussen sind so unübersichtlich vernetzt, dass sie kaum überschaubar sind, und somit kaum bewertet, kalkuliert und prognostiziert werden können. Man bemüht sich aber auch sehr selten um einen solchen Überblick. Eine Entscheidung für eine Fusion fällt daher nicht so sehr auf der Basis von Berechnungen, sondern - das gesteht sich niemand gerne ein  - aus dem Bauch. Hier spielen Macht, Eitelkeiten, Revanche, persönliche Beziehungen und Politik die wohl entscheidenden Rollen. Da könnten auf Fakten bezogene Kalkulationen nur stören.

Sie glauben das nicht? Unsere Empfehlung: Fertigen Sie von den Ihnen bekannten Fusionen ein Psychogramm an. Sowohl von den handelnden Personen, als auch von den Beziehungsgeflechten.

Die Irrtümer einer Fusion unterliegen zum einen Verdrängungsmechanismen, entstehen aber auch, weil das Geflecht von Einflussfaktoren nur selektiv und nicht detailliert genug analysiert wird. Nicht, dass durch eine solche Analyse die Risiken einer Fusion ausgeschaltet werden - aber zumindest könnten sie minimiert werden. Die einzelnen Faktoren haben natürlich bei jeder Fusion eine andere Wertigkeit und werden unterschiedlich in der "Planung" berücksichtigt, so dass sie nicht immer in der krassen Form auftreten, wie sie im folgenden aufgeführt werden.

Und, was die Sache noch schwieriger macht: Die einzelnen Einflussfaktoren überschneiden sich nahezu in jeder betrieblichen Situation, das heißt sie sind Garant dafür, dass jeder dieser Irrtümer in offener oder versteckter Form bei jeder Fusion auftritt.

1. Irrtum:  Hohe Synergie-Effekte

Wie erwähnt, werden die Synergie-Effekte aus den unterschiedlichsten Gründen schön gerechnet. Das muss nicht unbedingt böswillig sein. Es werden schlicht diverse Einflussfaktoren vergessen.

Man berechnet - meist grob - die Einsparungsmöglichkeit, die aus der Zusammenlegung von Abteilungen, Geschäftsstellen resultieren, aus der gemeinsamen Nutzung der EDV, verbesserte Einkaufsmöglichkeiten und andere mehr. Dabei werden aber die notwendigen Investitionen zur Umstrukturierung, Schnittstellenbereinigung, Harmonisierung der Arbeitsabläufe usw. vergessen, die zu einem erheblichen Teil die Synergie-Effekte auffressen. Beide Effekte führen dazu, dass von den prognostizierten Synergie-Effekten nur um etwa 10-20% übrig bleiben, wenn die Fusion nicht aus anderen Gründen ins Minus rutscht.

Die Börse ist da nicht so blauäugig, wie die Initiatoren der Fusion. Sie honoriert Fusionen häufig da mit kräftigen Kursabschlägen (siehe Spiegel 33/2001), wo nach den optimistischen Prognosen eigentlich Kursexplosionen angebracht wären.

Reibungsverluste können schlecht exakt beziffert, aber immerhin geschätzt werden. Obwohl es alle wissen oder vermuten: Sie führen zu einem eindeutigen Leistungsabfall im Unternehmen. Dieser liegt um die 5-8% der Gesamtleistung eines Unternehmens, also je nach Größe des Unternehmens doch ein Rechenfaktor.

Der Faktor Mensch, das heißt Mitarbeiter und Führungskräfte, wird in unserer mathematisierten Zeit als Quantité negligeable betrachtet und schlicht vergessen. Dieser absolut nicht berechenbare Faktor stellt im heutigen Management ohnehin ein heißes Eisen dar, mit dem man sich vorsichtshalber nicht befasst, trotz aller Motivations- und Psychologie-Trainings für Führungskräfte. Zwar ist theoretisch bekannt, dass die Beziehungsebene, das heißt die Gefühle, Motivationen und Persönlichkeitsstrukturen, die Logik, also die Sachebene, und damit die Entscheidungen steuert. Doch kaum jemand nimmt darauf Rücksicht.

Manager müssten wissen, dass viele Entscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden. Und da dies einem Manager nicht angemessen ist - und auch blöde aussieht - werden diese Entscheidungen hinterher "rationalisiert", also mit Daten und Fakten richtig gerechnet und begründet.

Eine Auflistung über diese Zusammenhänge macht die Abhängigkeit deutlich.

Abbildung 1

2. Irrtum:  Verbesserter Marktauftritt durch Größe

Der Gedanke ist einfach: Man legt die Außendienste (zahlenmäßig) zusammen, streicht doppelte Geschäftsstellen, eliminiert die Verwaltungen im Außendienst und entlässt Innendienst-Personal und überflüssige Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Inspektoren, Spezialisten, Sachverständigen usw. - und hat enorme Kosteneinsparungen.

Die Praxis sieht allerdings etwas anders aus: Meist bekriegen sich die beiden zusammengelegten Außendienste, weil ihnen häufig unterschiedliche Verkaufsphilosophien zugrunde liegen, z.B. strukturähnlicher Vertrieb contra umfassende Beratung oder Lebens-Vertrieb contra Kranken- oder Sachvertrieb. Kaum ein Vertrieb will und kann die Verkaufsphilosophie des anderen problemlos übernehmen. Im Gegenteil: Sie ignorieren oder bekämpfen sich. So entstehen Leistungsabfall, gegenseitige Behinderungen, Intrigen, Grabenkämpfe, die nicht berechenbare Mehrkosten ergeben.

Sind die einzelnen Unternehmen professionell geführt worden, so arbeitet jedes Unternehmen ohnehin schon mit optimalen Leitungsspannen, ausgefeilten Arbeitstechniken und hoher Leistungsbereitschaft, so dass sich bei einer Fusion in allen Bereichen nur eine Addition  der Leistung ergibt, aber keine wesentliche Möglichkeit Kosten einzusparen. Ist dies aber nicht der Fall, werden die Mitarbeiter durch eine Fusion auch nicht besser. Warum hat man diese Mitarbeiter oder Führungskräfte nicht schon vorher eingespart?

Werden bei einer Fusion - oder kurz danach - die beiden Einzelmarken verschmolzen, verliert das neue Unternehmen die markttechnischen Vorteile des jeweiligen brandings. Die hier über lange Zeit getätigten Investitionen in eine Marke sind verloren. Ähnliche Investitionen müssen für die neue Marke erst getätigt werden. Schlimmer noch, der Kunde ist verwirrt. Sofern er sich überhaupt mit einer Marke identifiziert und sich an sie gewöhnt hat, ist er verunsichert und anfällig für einen partiellen oder totalen Wechsel zu einer anderen Versicherung, je nach Art seiner Verträge.

Marktuntersuchungen, marktstrategische Zielsetzungen (das heißt Positionierung der Marke), Kommunikationsstrategien und ähnliches, die sich auf den Vorgang der Fusion und das Danach beziehen, sind weitgehend unbekannt. Die Frage: „Welchen Marktauftritt will ich mit der Fusion erreichen?“ wird weder ausreichend gestellt noch beantwortet. So ergibt sich daraus wiederum die logische Frage: Was soll dann eine Fusion in markttechnischer Hinsicht bezwecken?

3. Irrtum:  Exakte Fusionsplanung

Lieschen Müller geht ja davon aus, dass jemand eine Fusion gründlich durchdacht und geplant hat, bevor er Millionen oder Milliarden auf den Tisch blättert. Na ja, Lieschen Müller ...

Natürlich ist eine Fusion in vielen Fällen eine gute Gelegenheit, die sich zum Teil schnell entwickelt und beider man zugreifen muss. Jahrelange Vorbereitungszeit ist deshalb selten. Deshalb gibt es auch selten eine exakte Fusionsplanung.

Aber wird die kurze Zeit der Entscheidungsvorbereitung überhaupt optimal genutzt? Im Normalfall gilt auch bei solchen Entscheidungsvorbereitungen die Pareto-80/20-Regel. Das heißt eine Datenbasis, eine Analyse, die den Großteil der Einflussgrößen, nämlich um die 80% erfasst, reicht hinlänglich zu einer fundierten Entscheidung. Nur in der Praxis werden Einflussfaktoren nicht zu 80% erfasst, sondern weit darunter, im Schnitt etwa die 10-12%. Wenn überhaupt. In vielen Fällen liegen also viel zuwenig Daten für eine halbwegs fundierte Entscheidung vor.

So wurden bei einer Versicherungsfusion zwar unter anderem die Bestände bewertet, die Finanzanlagen, die Produktion, aber nicht die Art der Mitarbeiterverträge und wie diese zustande gekommen sind. Genau dieser Punkt war aber bei einer Fusion letztlich dafür verantwortlich, dass die Produktion um circa ein Viertel zu teuer eingekauft werden musste.

Es kommt aber noch schlimmer: Die Ziele, die durch eine Fusion erreicht werden sollen, wie Kosteneinsparung, Positionierung am Markt, Veränderung von Qualitäten (z.B. Kernkompetenzen, Qualitätsverbesserungen usw.), personelle Ziele, Umsatzziele, marktstrategische Ziele, Änderungen in den Geschäftsfeldern, Änderungen in den Arbeitsabläufen ... sind selten aussagekräftig und operational ausformuliert. Mit den möglicherweise entstehenden Problemen einer Fusion beschäftigt man sich vorsichtshalber überhaupt nicht. Problemanalysen liegen meist nicht vor, obwohl Analyse-Techniken durchaus bekannt sind. Aber wo keine Ziele sind, können auch keine Probleme bei der Zielerreichung entstehen.

Ohne Problem-Analysen, wenn auch diese zum Teil von Hypothesen ausgehen müssen, gibt es selten treffsichere Strategien und anschließende Maßnahmenplanungen. Selbstverständlich können derartigen Maßnahmenplanungen noch nicht komplett ausgestaltet sein. Also fängt man besser gar nicht damit an.

Die Vernetzung der Planungen ist zwar von wesentlicher Bedeutung, sie wird aber allein deshalb nur halbherzig in Angriff genommen, weil Unternehmens-, Ressort- und Abteilungsegoismus der beiden Fusionspartner hier einen Strich durch die Rechnung machen. 

4. Irrtum:  Alle Probleme im Griff


Die Szenario-Technik, mit der möglicherweise entstehende Probleme (gemessen an formulierten Zielen) analysiert werden, ist normalerweise daraufhin angelegt, dass bei Veränderungen (das heißt neuen Problemen) jederzeit eine neue Analyse-Basis geschaffen werden kann.

Dasselbe gilt auch für die Maßnahmenplanung. Auch sie ist, richtige Handhabung vorausgesetzt, so flexibel, dass sie alle Veränderungen, oder neu auftretende Probleme, zeitnah berücksichtigen könnte. Da aber beginnen die Schwierigkeiten. Neu auftretende Probleme werden nicht in ein Szenario integriert, denn es ist kein flexibles Szenario erarbeitet worden. So können die Auswirkungen von Veränderungen nicht zügig analysiert und bewertet werden. Eine Vernetzung innerhalb eines Gesamtsystems fällt so natürlich unter den Tisch.

Gleiches gilt für die Maßnahmenplanung. Abgesehen von der so wichtigen Vernetzung zu anderen Bereichen sind die Planungen selten flexibel genug, um eine rasche Umplanung möglich zu machen. Die Auswirkung auf die einzelnen Planungsschritte, vor allem auf die Termine, Kosten und Hilfsmittel verschwinden im Laufe einer Fusion deshalb immer mehr im Nebel. Ein Glück, dass Nachkalkulationen nie durchgeführt werden, oder besser nicht durchgeführt werden können.

Das Glück beginnt aber schon weit vor der Problemanalyse und der Maßnahmenplanung. Die Ziele einer Fusion sind vorsichtshalber so diffus gehalten, dass entstehende Probleme gar nicht erst geortet werden können. Dabei ist es auch erschwerend, dass man sich zu Beginn der Fusion auf eine mehr oder weniger richtige Vorgehensweise eingeschossen hat, und sich somit gewissermaßen selbst Scheuklappen für neu entstehende Entwicklungen aufgesetzt hat, unter dem Motto: Was nicht vorgesehen ist, kann es nicht geben. Würde man jedoch in betroffenen Abteilungen hinein hören und sich mit Mitarbeitern und Führungskräften unterhalten, könnte man vielfältige Hinweise erhalten.

Zwar subjektiv gefärbt, aber immerhin ein Frühwarnsystem. Aber das könnte eben gewaltig die Traumschlösser stören.

5. Irrtum:  Schnittstellenprobleme sind gezielt beherrschbar

Ein Hauptverursacher von Reibungsverlusten, erhöhten Investitionen und letztlich Chaos sind die Probleme, die bei den Schnittstellen in den einzelnen Teilbereichen der fusionierenden Unternehmen auftauchen. Dass gerade dieser Problembereich immer wieder eskaliert, hat vielfältige Ursachen und widerspricht der Aussage, dass Schnittstellen eigentlich keine ernstzunehmenden Probleme darstellen und jederzeit beherrschbar sind.

Zunächst werden zu Beginn einer Fusion weder die Schnittstellen noch die daraus entstehenden Probleme ausreichend erfasst und analysiert. Ein grober Überblick über Tarifunterschiede, Provisionssysteme und abweichende Software reicht bei weitem nicht aus. Denn der Teufel steckt im Detail und in der praktischen Anwendung. Selbstverständlich sind derartige Probleme nicht überall und hundertprozentig vorhersehbar. Der Vorwurf zielt aber daraufhin, dass die Erfassung und die Analyse zu schlampig und zu oberflächlich durchgeführt werden. Wir wagen die Aussage, dass 60-65% der Kostenüberschreitung einer Fusion genau aus diesem Problemfeldern entstehen.

Ein weiterer Grund dafür, dass sich diese Probleme bei Fusionen sich immer wieder als Spass-Faktor im negativen Sinn entpuppen ist, dass kein Frühwarnsystem vorhanden ist, das rechtzeitig die Warnlampen aufleuchten lässt, wenn Probleme im Entstehen begriffen sind.

Da sind aber nicht nur Systeme gefordert, sondern auch der normale Hausverstand der Führungskräfte und Mitarbeiter. Voraussetzung ist aber entsprechende Verantwortungsbereitschaft, unvoreingenommene Teamarbeit und ein ausreichender Überblick und Initiative der Handelnden.

Es gibt Dutzende von Lenkungsausschüssen und Projektleiter, die nur auf Vorlagen entscheiden und deren Blick am Tellerrand des Projektes endet.

6. Irrtum:  Volle Motivation der Mitarbeiter

In unserer Welt der Daten, Fakten, Analyse- und Entscheidungs-Systemen, der Statistiken und rechnerischen Prognosen wird der Faktor "Mensch" sträflich vernachlässigt. Gerade dieser aber beeinflusst die Entscheidungen und Abläufe bei einer Fusion gravierend. Ja, er wird sogar zum Dreh- und Angelpunkt von Erfolg oder Misserfolg: Er ist auch der eigentliche Hintergrund für Entscheidungen (siehe auch 1. Irrtum).

Der erste Problempunkt in diesem Zusammenhang sind die gegebenenfalls vorhandenen unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Je weiter diese auseinander liegen, um so größer das Konfliktpotential  zwischen den Unternehmen und deren Mitarbeitern und um so größer der Bedarf an einer entsprechenden Bewältigungs-Strategie.

Zwei Versicherungs-Unternehmen fusionieren. Eines ist konservativ, mit hohem Beratungsniveau. Das andere geht in Richtung Strukturvertrieb. Beide bezeichnen sich gegenseitig einmal als unseriös, einmal als verkaufsschwach. Der Vorschlag: Eine gemeinsame Arbeitsgruppe um die Vorteile beider Systeme zu nutzen und zusammenzuführen. Der Vorstand erkennt die  Notwendigkeit eines Arbeitskreises. Er stimmt zu, "aber ohne Beteiligung der anderen, die sowieso keine Ahnung haben". Da wird  jeder Kommentar überflüssig.

Als zweiter Punkt ist zu berücksichtigen, dass nahezu immer eine winner-loser-Position entsteht, denn ein Unternehmen "übernimmt" das andere und beherrscht es. Folgen sind - logischerweise - beim loser-Unternehmen Negativ-Motivation und Frustration, die zu Aggressionen, Abwehr- und Verteidigungsverhalten bis zu Intrigen, Falschinformationen, Informationsvernichtungen und dergleichen mehr führen. Würden sich die Berater oder Initiatoren in die Niederungen der Arbeitsabläufe begeben, würden wie sehr schnell das Ausmaß dieser Problematik und die Höhe der Reibungsverluste und Energie-Vernichtung erkennen. Und schleunigst eine entsprechende Strategie entwickeln.

Daraus entwickelt sich automatisch ein dritter Konflikt-Punkt. Jeder redet von Synergie-Effekten und das bedeutet normalerweise aus der Sicht der Mitarbeiter Rationalisierung, und zwar in Form von Arbeitsplatzeinsparung. Die entstehenden Ängste sind lähmend, und münden somit nicht in leistungsbezogene Steigerungen des Arbeitseinsatzes. Die Energie wird vielmehr eingesetzt, um Informationen zu erhalten, zu horten oder entsprechend zu steuern, Intrigen zu spinnen, Koalitionen zu schließen, die eigene Arbeitsweise zu verteidigen oder Fehler zu vertuschen.

Die Arbeitsleistung sinkt nach unserer Schätzung je nach Arbeitsfeld um bis zu 30% am Arbeitsplatz. Dennoch ist dies eine Größe, die statistisch nie erfasst und kalkuliert wird. Die Schwierigkeit einer solchen Erfassung liegt zwar auf der Hand, aber das ist  kein Grund, das Problem zu ignorieren.

Punkt vier zerstört die Mitarbeitermotivation dann noch gründlicher: Im vereinten Unternehmen weiß normalerweise keiner Bescheid, was nun wirklich passiert. Die Fusions-Götter sind der Meinung, dass sich die Mitarbeiter auf eine professionelle Abwicklung verlassen könnten, und sich mit den entsprechend oberflächlichen Statements zufrieden geben. Das ist Wunschdenken. Mangelnde Informationen führen zu Unsicherheit, diese wiederum zu Frustration. Mit allen Nebenwirkungen. Darüber hinaus gehen die Ziele einer Fusion - sofern diese überhaupt in ausreichender Form vermittelt  werden - meist weit an den Motiven der Mitarbeiter vorbei.

Was interessieren die Schadensachbearbeiterin Synergie-Effekte? Was hat der Programmierer vom Rang XY in der Rangliste der Kompositversicherer ? Ist der Vertriebspartner wirklich daran interessiert, dass die EDV zusammengelegt wird? Nach seiner Erfahrung funktioniert die ja sowieso nicht. Hier muss Klarheit geschaffen werden. Das bedeutet, die einzelnen Schritte der Fusion durch Kommunikation, Begründung und Ziele transparent zu machen. Und zwar verlässlich. Denn beim ersten nicht erreichten Ziel einer Fusion werden 90% der Mitarbeiter mit "ich hab's ja gleich gewusst" reagieren und schleunigst endgültig ins Pessimistenlager wechseln.

Ein fünfter Punkt wird meistens ignoriert. Vor allem die älteren Mitarbeiter und Führungskräfte haben sich Arbeits- und Verhaltensroutinen angeeignet. Der ausschlaggebende Punkt: Je früher sich solche Arbeits- und Verhaltensroutinen manifestiert haben, um so fester sind sie verankert und um so sturer werden diese Routinen verteidigt. Verschärfend kommt noch die winner loser-Situation dazu. Kaum einer dieser Mitarbeiter wird sich freiwillig und freudig tiefgreifenden Veränderungen seiner Arbeit beugen. Er wird seinen "geistigen Trampelpfad" eher mit Klauen und Zähnen verteidigen.

Solche Arbeitsroutinen stellen zugleich kleine und kleinste Pfründe dar und werden erst recht verteidigt. Auch dies ist eine Situation, die aus der Distanz der Vorstands- und Berateretagen kaum richtig eingeschätzt wird, aber im Untergrund schwelt. Hier kann der Betriebsrat und die Personalentwicklung, die die Basis besser kennen (und verstehen), ein sehr wichtiger Ratgeber sein.

All dies stört oder zerstört eine mögliche Motivation des Mitarbeiters.

Ein weiterer, sechster Punkt kommt noch hinzu: Die meisten Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrem Unternehmen. Sei es eine positive Identifikation oder eine Haßliebe, die unter Umständen sogar stärker sein kann. Es gibt kaum eine Fusionsstrategie, in der der Aufbau einer Identifikation der Mitarbeiter mit dem neuen Unternehmen vorgesehen ist. Der Mitarbeiter wird mit diesem Problem alleine gelassen. Erschwerend kommen die bereits genannten Punkte dazu (winner-loser-Position, der geistige Trampelpfad usw.), welche die Identifikation mit dem alten, untergegangenen Unternehmen sogar noch kontraproduktiv stärken.

Ein typischer Fall: Zwei Unternehmen haben fusioniert. Die Grabenkämpfe sind im vollen Gange, selbst noch nach 4 Jahren! Dieses Fusionsgebilde wird mit einem anderen Unternehmen erneut fusioniert. Die Aussage einer Top-Führungskraft: "Ein Gutes hat diese erneute Fusion. Wir bekämpfen uns nun nicht mehr gegenseitig, sondern haben einen neuen, gemeinsamen Feind."

Endlich eine Führungskraft mit Durchblick.

Den genannten Problemen versucht man aufgrund der offensichtlichen Dringlichkeit mit dem Ansatz des Change-Managements beizukommen. Da dieser aber eher aus dem Bereich der arktanpassung, der Innovationen und der Umstrukturierungen kommt, wird der Nutzen für eine Fusionssituation noch nicht so richtig gesehen.

7. Irrtum:  Kosteneinsparung durch gezielte Mitarbeiterselektion


Es ist zwar richtig, dass eine Mitarbeiterselektion im Rahmen einer Fusion herrscht, nur gezielt ist sie nicht immer. Nachdem weder die Einzelschritte einer Fusion bekannt sind, also höchste Unsicherheit eintritt, noch eine Identifikation / Motivation für das neue Unternehmen aufgebaut wird, beginnen gerade die (hoch-) qualifizierten Mitarbeiter sich bereits im Vorfeld einer Fusion auf dem Arbeitsmarkt umzusehen.

Ein Telefonat mit einem Maklerdirektor: "Die Anzeichen werden immer deutlicher: Wir werden mit der XY-Versicherung zusammengehen. Die haben hier eine eigene Maklerdirektion, die ich ganz gut kenne. Nachdem die XY-Versicherung uns aber übernimmt, ist klar, wer übrig bleibt. Nämlich ICH. Ich werde mich schon mal umsehen. Haben Sie als Headhunter eine interessante Position?" Das war ein halbe Jahr vor Bekanntgabe der Fusion. Bei sechs Maklerdirektionen in seinem alten Unternehmen lässt sich leicht ausrechnen, welches Produktionsvolumen dieser Mann (inklusive seiner 9 Mitarbeiter) mitnehmen kann. Dabei sind noch nicht die Investitionen berücksichtigt, die die Qualifizierung und der Aufbau dieser Maklerdirektion verschlungen haben und die nun verloren sind.

Lange vor den Medien wissen die Personalberater von derartigen Veränderungen im Unternehmen, weil sich gerade die hochqualifizierten Mitarbeiter als erste melden. Übrig bleiben häufig diejenigen Mitarbeiter, die idealistisch zu ihrem Unternehmen stehen oder aus verschiedenen Gründen weniger Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben. Und diese kämpfen via Betriebsrat um Besitzstandswahrung. Der verbleibende Selektionsspielraum ist da nicht mehr allzu groß. Und ein Teil der Leistungsträger ist ja sowieso schon verloren.

Zur allgemeinen Verunsicherung tritt noch ein Punkt, der vor allem bei den Innendiensten für  Unruhe sorgt: Normalerweise liegen nämlich keine eindeutig festgelegten Verfahren zur Selektion bzw. der (Um-) Besetzung von Positionen vor.

8. Irrtum:  Die Mitarbeiter sind gut informiert

Das ist ein sehr verhängnisvoller Irrtum, denn letztlich wird das menschliche Arbeiten und Zusammenarbeiten von der Kommunikation - verbal und nonverbal - gesteuert. Dadurch werden sowohl Sachprobleme geregelt, aber vor allem die Motivation der Mitarbeiter, deren Identifikation und anderes mehr.

Die vorherrschende Ausrede der Fusionsstrategen hört sich immer gleich an: "Wir können ja nicht vertrauliche Informationen weitergeben". Darum geht es aber gar nicht. Zum einen pfeifen bereits die Spatzen die sogenannten vertraulichen Informationen von den Dächern, zum anderen müssen nur maximal ca. 5% aller in einer Fusion möglichen Informationen tatsächlich vertraulich behandelt werden.


Interne Untersuchungen haben gezeigt, dass


ca. nur 35-40% der möglichen und notwendigen
Informationen tatsächlich weitergegeben
werden,



dass aber nur ca. 10% der weitergegebenen Informationen
vom Mitarbeiter als "verlässlich" oder
"vertrauenswert" angesehen werden.


Gerade diese Lücke bildet den emotional-motivatorischen Sprengsatz. Denn in einer solchen Stresssituation führen Informationslücken zu erheblicher Verunsicherung bei den Mitarbeitern, die sich bis zur Aggression oder Neurose steigern kann. Diese Lücken werden zum Teil aufgefüllt, aber über die kaum zu steuernden informellen Informationskanäle: Gerüchte, Interpretationen bis hin zu  Informations-Intrigen. Alles aber mit einer gewaltigen Negativ-Schlagseite. Oder wer hat bei Fusionen je von positiven Gerüchten gehört? Einer der auslösenden Gründe für diese Informationssituation ist neben dem Schlagwort "Geheimhaltung" die Tatsache, dass sich niemand Gedanken darüber macht, welche (Informations-) Bedürfnisse ein Mitarbeiter überhaupt hat, wie es um seine Motivationslage (sprich Ängste) steht und wie Informationen über das informelles Netz laufen.

Auch die Verlässlichkeit der Informationen spielt im Fusionschaos eine große Rolle. Einmal durch die Angst sensibilisiert, wird jede praktische Abweichung von einer einmal gegebenen Information bis ins Detail registriert, überprüft und interpretiert.

Die Aussage eines Lenkungsausschusses in einer fusionierten Versicherung, dass allenfalls EDV, Einkauf und BO zusammengelegt werden, nicht aber die Außendienste, wurde vom Vertriebschef der aufgenommenen Versicherung folgendermaßen kommentiert: "Wer's glaubt wird selig. Ich garantiere, dass spätestens nach zwei Jahren auch die Außendienste zusammengelegt und ca. 30 Geschäftsstellen geschlossen werden." In keinem offiziellen Kommuniqué war hiervon die Rede, aber es sickerte und sickerte ... . Innerhalb von vier Monaten haben sich 45 Führungskräfte aus dem Außendienst und eine Anzahl von Top-Mitarbeitern bei Personalberatern beworben oder anderweitig am Arbeitsmarkt umgesehen.

Ein typisches Beispiel, soweit es den Informations-Notstand von Mitarbeitern anbelangt: Anlässlich einer Übernahme im Chemie-Bereich haben Berater darauf hingewiesen, dass die Mitarbeiter über klare Ziele informiert werden sollten, zum Beispiel präzise Marktpositionierung, angestrebter Marktanteil in Prozent Umsatzsteigerung in Prozent, Mitarbeiterausbau (absolut), Ertragsziele des fusionierten Unternehmens (absolut), angestrebte Zahl der Verkaufsniederlassungen (absolut), verbindliche Fusionsschritte (über 2 Jahre), Veränderungen der Aufbauorganisation (Grobstruktur) usw. Alles möglichst präzise, mit etwas Understatement, damit diese Ziele auch peinlichst genau eingehalten oder sogar überschritten werden können und immer wieder als Erfolgsmeldung wirken. Was geschah statt dessen? In einer großen Show wurden allerlei Platitüden wie "Wir freuen uns ...", "gemeinsam sind wir stark ..." einschließlich der nebulösen Aussage "keiner verliert seinen Arbeitsplatz ..." produziert. Hauptanliegen in der Show aber war die Selbstdarstellung der Vorstände (Vorstände bei Vernissagen ..., Vorstände beim Bundeskanzler ..., Vorstände bei der Grundsteinlegung ..., Vorstände beim Start des Städtelaufs ...). Das war für die Mitarbeiter ausserordentlich hilfreich und die Reaktionen waren entsprechend: "Jetzt wissen wir, dass die Vorstände Kunstliebhaber sind. Auch das Buffet bei der Veranstaltung war super. Aber wie geht das mit der Fusion weiter?"

Werden schon mal rudimentäre Fakten geliefert, wird immer wieder der Fehler begangen, dass die Ziele und Arbeitsschritte nicht nachvollziehbar begründet werden, damit beides in seiner Sinnhaftigkeit vom Mitarbeiter nachvollzogen werden kann. Und er im Sinne der Geschäftsleitung am Arbeitsplatz aktiv werden kann (Muss-Information). Solches Informationsverhalten hat neben der Verunsicherung, den Ängsten, den Fehlinterpretationen und vielem anderen mehr, die alle eine demotivierende Wirkung haben, noch einen weiteren Effekt. Das Signal, das durch Nicht- oder bruchstückhafter Information gesetzt wird ist einfach, deutlich und kommt leider an: "Lieber Mitarbeiter, Du bist es uns nicht wert, dass wir Dich wie einen Partner behandeln und Dich entsprechend aufklären, informieren. Unsere Wertschätzung Dir gegenüber geht gegen Null."

Was unter diesem Aspekt kommuniziert werden soll liegt allerdings im Grenzbereich der Kann- oder Soll-Informationen und muss je nach Unternehmenskultur fein abgestimmt werden.

Die Muss-Information - wie das Wort schon sagt – muss dem Mitarbeiter vermittelt werden, damit er über alle Daten und Fakten verfügt, um seine Arbeit zielorientiert durchführen zu können. Ohne diese Information kann er seine Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllen. Die Soll-Informationen ergänzen diese, gehen aber über die Sachebene durch ihren ergänzenden Charakter hinaus und berühren auch die Beziehungsebene. Dort wirken dann vor allem die Kann-Informationen. Egal, welche Fusion man betrachtet, es fehlt nahezu immer ein Informations- oder Kommunikations-Konzept, in dem die Art der Information, der notwendige Umfang, die Medien und Kanäle sowie die einzelnen Schritte der Informationsweitergabe geplant und festgehalten sind.

Was Wunder? Es fehlt ja meist bereits an der Grundlage für ein Informationskonzept:  eine Analyse der Motivationslage der Mitarbeiter und Führungskräfte im Rahmen einer Fusion. Und den entsprechenden motivatorischen Maßnahmenplanungen. Im Umfeld einer solchen Planung findet dann auch ein Kommunikationskonzept seinen Platz.


organisatorische Planung
(inkl. EDV-Zusammenlegung,
Strukturänderungen, finanzielle und juristische Schritte)
mit ca. 35-40% zu bewerten ist,



die motivatorische Planung
(inkl. Kommunikationsplanung)
aber mit ca. 60%



anzusetzen ist, zumal die Planungshorizonte im motivatorischen  Bereich langfristig zu sehen sind. Stimmt die Motivations- und damit auch die Informationslage, schlagen Fehler in der Abwicklung der organisatorischen Planung wesentlich weniger zu Buche, da sich der Effekt "Ich hab's ja gleich gewusst, dass alles schief geht" zugunsten "auch diese Herausforderung ist zu schaffen" umkehrt.


Ein weiteres Beispiel aus der Praxis: Man hatte zwei Versicherungen fusioniert, eine Lebensversicherung und eine Sachversicherung. Dabei wurden die Abgleichung der Tarife, die Zusammenführung der EDV, der BO geplant, sowie die Bereinigung der AD-Struktur. Nicht berücksichtigt wurden die aus den Sparten resultierenden unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Demotivation der Mitarbeiter.

Das Ergebnis nach dem ersten Jahr:







- Einbruch der Produktion um 42% gegenüber Vorjahr!
(errechnet anhand einer plausiblen Produktionsbewertung, wobei
die addierte Produktion beider Unternehmen = 100% gewesen wäre!)







- Erhöhung der absoluten Gesamtkosten 5,3% gegenüber Vorjahr
Nach dem zweiten Jahr:







- Produktionsdefizit gegenüber Fusionsjahr immer noch 28%







- Erhöhung der Gesamtkosten 8,6%!

Hier haben alle 8 Irrtümer gründlich zugeschlagen, vor allem die der Motivationsebene, denn die sachliche "Fusion" war nach 1½ Jahren zu 90% realisiert.

Und die Schlussfolgerung?

Eine Fusion unterliegt meist stärker dem Einflüssen der Beziehungsebene als von den Fusionsstrategen angenommen wird. Hieraus resultieren die acht genannten Irrtümer, die in einer Fusion erheblich Geld kosten und zu Misserfolgen führen.

Natürlich treten diese Irrtümer in unterschiedlicher Konstellation und Wertigkeit bei einer Fusion auf. Vorbeugend sollte man aber die vorhandenen Instrumente nutzen, um die Risiken zu minimieren, diesen Irrtümern zu unterliegen. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass die vorliegenden Instrumente zwar erprobt, aber eher schematisch aufgebaut sind. Der vorhandene Instrumentenkasten muss unternehmensspezifisch geändert und vor allem ergänzt werden.

Hier einige Instrumente, die helfen können, das Fusionsrisiko zu minimieren. Professionelle und flexible Nutzung vorausgesetzt.

-
Exakte Szenario-Technik, um alle Einflussgrößen und deren Wertigkeit
zu erfassen.
- Zielformulierung, an der die Probleme, Maßnahmen und Ergebnisse
gemessen werden.
- Problemanalysen, die die wichtigsten Probleme formulieren und bewerten.
Die Ergebnisse gelten als Grundlage der Maßnahmenplanung.
Hierzu gehören


















- Schnittstellen-Analysen


















- Markt-Analysen


















- Motivations-Analysen


















- (inkl. Psychogramme)
- Schemata zur Maßnahmenplanung, vor allem aber


















- systemische Planung


















- vernetzte Planung
- Motivations-Konzept, mit den Unterpunkten


















- Identifikation mit den Unternehmen


















- Angst-Abbau
- Informations-Konzept, unter Berücksichtigung


















- Informationsart


















- Informationsumfang



















Medieneinsatz



















Steuerung der Informationskanäle
- Institutionalisierung, des Change-Managements
- Frühwarn-Systeme, die auftretende Probleme signalisieren,
unter anderem in den Bereichen


















- Termine


















- Kosten



















Investitionen



















Störfaktoren



















Betriebsklima

und gleichzeitig die Einschaltung der Entscheider mit
entsprechenden Kompetenzen regelt (grün-gelb-rot-Phasen).
- Trainings-Module / Workshops, um in geeigneter Form Frustrationen
abzubauen, Informationen zu geben und Probleme gemeinsam zu lösen.

Die vorliegenden Instrumente sind gute Ansatzpunkte um Fusionsprobleme zu lösen. Sie sind aber nur Arbeitsgrundlagen. Aus diesem Grund ist von den Führungskräften darüber hinaus ein erhebliches Maß an Intuition, Fingerspitzengefühl, Weitsicht und Aufgeschlossenheit gefordert.

Vielleicht ist das aber der 9. Irrtum.


* Unternehmensberatung Wolfgang F. Krinner, München

 
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