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Das leistungsorientierte Mitarbeitergespräch im Außendienst (ZfV 14 / 14)

Das Mitarbeitergespräch - auch auf der Basis einer Mitarbeiterbeurteilung - ist im Außendienst gleichermaßen wie im Innendienst ein Thema.


Nur mit dem Unterschied, dass im Innendienst nur bedingt messbare Zahlen vorliegen. Im Außendienst liegen sie in Form der Produktionszahlen vor. Diese werden aber allzu häufig, als alleinige Messgröße gesehen.

Mitarbeitergespräch: Kein Problem. Das Thema steht doch dick und fett im Schulungsprogramm. An 6. Stelle des Abschnitts „Führungstool“. Ist also mit eine annehmbare Priorität gelistet. Aber die Führungskräfte haben hier eher eine eingeschränkte Problemsicht. Reden kann doch jeder. Oder? Obwohl, bei vielen Führungskräften schleicht sich bei dem Thema „Mitarbeitergespräch“ etwas Unbehagen ein. Wie überbringe ich dem Mitarbeiter unangenehme Nachrichten? Wie reagiert der Mitarbeiter? Wird der Mitarbeiter bei der Anerkennung größenwahnsinnig? Entstehen dann Forderungen nach mehr Geld? Wie verpacke ich Kritik? usw. usw.

Aber all diese Fragen kratzen nur an der Oberfläche des Problemkreises „Mitarbeitergespräch“.

Beschäftigt man sich mit diesem Thema intensiver, indem man die Führungskräfte in der Praxis begleitet, ergibt sich Erstaunliches (Abb. 1). In der Praxis sind ca. 51% der Gespräche eher unbrauchbar! Trotz Training und Formular. Nur in 6% ziehen Führungskraft und Mitarbeiter optimalen Nutzen aus dem Gespräch. Zu diesem Ergebnis führt ein Monitoring bei einigen Versicherungen und die Diskussion im Delphi-Verfahren bei Experten. Als Messgrößen werden die Arbeit in den Problemfeldern bzw. die Einhaltung der Struktur des Mitarbeitergesprächs (Abb. 2) zugrunde gelegt.



Die Führungskraft


Bei diesen Erhebungen und Diskussionen hat sich ergeben, dass für diese Ergebnisse nicht nur die nicht stringente Anwendungen der Technik die Ursache ist, sondern auch die Persönlichkeit der Führungskraft, die das Gespräch führt. Einige Persönlichkeitskriterien bzw. deren Ausprägung sind die Basis für die richtige Gesprächsführung. Hierzu gehört gutes analytisches Denken/Einfühlungsvermögen, denn mit Oberflächlichkeit lassen sich kaum die Mitarbeiterprobleme auf sachlicher und motivatorischer Ebene klären.

Die hohe Improvisationsfähigkeit, die den beratenden Außendienst auszeichnet und sich meist auf der Führungsebene fortsetzt, kann den Erfolg im Mitarbeitergespräch unterlaufen. Denn für die Einhaltung der Gesprächsstruktur ist eine gewisse Arbeitssystematik erforderlich. Dies gilt auch für gezielte Verbesserungsmaßnahmen, wo die Festlegung der Arbeitsschritte, der Termine usw. notwendig ist. Mit einem „nun machen sie mal.....“ ist den meisten Mitarbeitern nicht geholfen. Auch spielt die Übernahme der Verantwortung für den Mitarbeiter in Form einer gezielten Hilfestellung oder Entwicklung des Mitarbeiters eine Rolle für den Erfolg der Mitarbeitergespräche. Die Sicht, dass der Mitarbeiter nur eine Produktionsmaschine ist und man nur über Produktionsziele spricht, ist kontraproduktiv.

Auch ein zu großes Selbstwertgefühl - um nicht zu sagen Überheblichkeit - der Führungskraft kann sowohl zur autoritären Gesprächsführung als auch zu einer unsensiblen Anwendung der Gesprächstechnik führen und den Erfolg verhindern. Motto: „Ich mach das alles mit links. Der Mitarbeiter muss nur spuren und meinen Anweisungen folgen“.

Die Gesprächstechniken

Folgt man der recht einfachen Struktur der Gesprächspyramide „Mitarbeitergespräch“ (Abb. 2) können ein Großteil der Problemfelder des Mitarbeitergesprächs zwar nicht gänzlich ausgeschaltet, aber doch minimiert werden.



Grundsätzlich muss man davon ausgehen, dass es sich nicht um ein reines Informations- Motivations- oder Zielgespräch, wie häufig propagiert, handeln kann. In einem Mitarbeitergespräch sind meist all diese Aspekte enthalten.

Die Problemfelder, die bei einem Mitarbeitergespräch entstehen, haben je nach Situation eine unterschiedliche Gewichtung (Abb. 3). Allerdings treten meist mehrere Problemfelder in einem Gespräch als Problembündel auf. Daher werden die Problemfelder der Gesprächspyramide folgend und nicht nach dem Gewicht beschrieben.







Autor: Wolfgang F. Krinner - Unternehmensberater, München








 
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