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Bewerbergespräch und Bewerberauswahl- Test .... (ZfV Nr. 24 / 07)

Der richtige Umgang mit Bewerbern erfordert Erfahrung. Das gilt sowohl für Mitarbeiter im Innendienst als auch für den Außendienst - sei es im Umgang mit Bewerbern oder im Einschätzen der vorhandenen Mitarbeiter.

Den Test gibt es auf EDV, fordern Sie ihn kostenlos und unverbindlich als Demo-Version bei uns an.



Druckversion Originalartikel

ZfV 24 / 2007

Wolfgang F. Krinner*

Bewerbergespräch und Bewerberauswahl-Test im Außendienst

 

Der richtige Umgang mit Bewerbern erfordert Erfahrung. Das gilt sowohl für Mitarbeiter im Innendienst als auch für den Außendienst – sei es im Umgang mit Bewerbern oder im Einschätzen der vorhandenen Mitarbeiter. Durch das gezielte Einsetzen von unternehmensoptimierten Tools, gelingt diese Meisterschaft. Das Einstellen von motiviertem und qualifiziertem Personal ist erlernbar. Ein Personalverantwortlicher braucht fundierte Kenntnisse über Mitarbeiter- und Bewerbungsgespräche. Mit Hilfe von Bewerbungsgesprächs-Workshops und Tools wie Bewerberauswahltest werden Personalverantwortliche optimal auf ihre Aufgaben vorbereitet. Das fiktive Beispiel der SAA-Versicherung skizziert den typischen Firmenalltag.

Und zeigt den richtigen Umgang mit dem passenden Werkzeug.

 

Dr. Kuhn, Diplompsychologe und in der SAA-Versicherung zuständig für Personalentwicklung - was immer das heißen mag - zieht die Augenbrauen hoch. Vor ihm liegt eine Aktennotiz mit der Einladung zur Planungssitzung um 15.00 Uhr, unterzeichnet vom neuen Vorstandsvorsitzenden Mayer-Plött, der aufgrund einer sehr erfolgreichen Strukturorganisation bei einem anderen Versicherer vor drei Wochen zur SAA-Versicherung gekommen ist.

Die Eröffnung der Sitzung ist kurz und knackig: „Meine Herren, unsere SAA ist ein Dienstleistungsunternehmen und damit steht das Human Capital, also unsere MitarbeiterInnen im Vordergrund unseres Fokus und unserer Planungen, allen voran die des Vertriebs“. Herr Dr. Warnke, Vertriebsvorstand, lächelt selbstbewusst vor sich hin. „Ich habe mir die Produktionszahlen zusammen mit Dr. Warnke im Vertrieb genauer angesehen. Wir mussten feststellen, dass die durchschnittliche Produktionsleistung gegenüber z.B. meinem Vorunternehmen sehr zu wünschen übrig lässt. Hier ist einiges zu tun! Wir sollten uns in dieser Runde über die Ziele und Arbeitsschritte für das kommende Jahr unterhalten. Ich bitte um Ihre Vorschläge.“

Altlasten im Vertrieb

Dr. Warnke leckt sich jetzt nervös die Lippen, bevor er als Erster Stellung nimmt: „Naja, es ist tatsächlich so, dass wir Altlasten mit uns herumschleppen. Nach unseren Untersuchungen entsprechen 38% unserer selbstständigen Vertriebspartner in ihrer Produktion nicht den Ansprüchen. Einen Plan, von welchem und wie wir uns schnell und geräuschlos trennen können, liegt bereits in den Unterlagen der Sitzungsteilnehmer. Das bedeutet für das kommende Jahr ein Bereinigungspotenzial von ca. 75 bis 80 Außendienst-Mitarbeitern - im ersten Schritt. In einem Stufenplan werden wir uns im zweiten Jahr von weiteren 60 Mitarbeitern trennen müssen.

Als zweiten Schritt müssen diese Abgänge durch Neueinstellungen durch einen parallel laufenden Orga-Ausbau-Plan wieder wett gemacht werden. Mein Plan sieht deshalb für das kommende Jahr 90 neue Mitarbeiter vor. Unsere Bezirksdirektoren, so lässt die Produktion vermuten, haben sowieso nichts zu tun. Zu meiner Zeit an der Front...“

Dr. Kuhn hört nicht mehr zu. Als alter Fahrensmann weiß er, was auf ihn zukommt. Und prompt bekommt er den Schwarzen Peter zugeschoben, die von Dr. Warnke so locker genannten Zahlen in die Praxis umzusetzen.

Zurück in seinem Büro sieht er sich die grundlegenden Zahlen und Informationen über die insgesamt 61 BD‘s an. Die Probleme der pauschalen Betrachtung von Dr. Warnke sind offensichtlich:

1. Zwölf BD‘s müssen im Durchschnitt sechs Mitarbeiter abbauen d.h. aber auch sechs neue Mitarbeiter im ersten Jahr zubauen. Was aus der Sicht der Einarbeitung unmöglich ist.
2. Wie werden die freiwerdenden, häufig überalteten Bestände durch rasche Bearbeitung vor Fluktuation geschützt? Wenn keine ausgebildeten Mitarbeiter die Betreuung übernehmen? Unmöglich, sofern nicht Mitarbeiter von der Konkurrenz abgeworben werden. Und hierfür gibt es keine Konzeption.
3. Wenn die Fluktuationsquote im ersten Jahr der Zusammenarbeit unverändert bei 56% bleibt, heißt das, dass insgesamt 200 Einstellungen vorgenommen werden müssen um auf einen halbwegs sicheren Orga-Ausbau von ca. 90 neuen Mitarbeitern zu kommen.
4. Aber: Verantwortlich für die von Dr. Warnke genannte Situation ist die Führungsqualität der Bezirksdirektoren. Und die verbessert sich sicher nicht mit dieser Hauruck-Aktion. Was den BD’s hierzu fehlt, ist u.a. analytisches (Problem-)Denken, Durchsetzungsvermögen und sowohl die Motivation der Mitarbeiter als auch die eigene. Darüber hinaus beherrschen sie auch nicht die Führungstools wie Bewerbungsgespräch, gezielte Einarbeitung, Mitarbeiterbeurteilung usw.
5. Und ein weiterer Punkt macht Dr. Kuhn zu schaffen: Nach seinen Analysen haben viele der „Minderproduzenten“ erhebliche Qualitäten, die sie aber mangels Motivation, Ziele und Kontrolle gar nicht in ihre Beratungstätigkeit einbringen. Aber, überlegt Dr. Kuhn, von ihm werden Problemlösungen erwartet und nicht der erhobene Zeigefinger oder Schwarzmalerei.

Überlegung Nr. 1: Qualität der Minderproduzenten:

Dass ein(e) MitarbeiterIn keine ausreichende Produktion bringt, heißt nicht immer, dass er/sie generell unfähig ist. Hier ist eigentlich eine Einschätzung des tatsächlichen Potenzials des Mitarbeiters notwendig und die Überlegung, wie es mit seiner Motivationslage steht. Häufig werden MitarbeiterInnen nicht ganzheitlich gesehen, sondern nur nach dem output beurteilt. Das hier infrage kommende Basis-System der Einschätzung (Abb. 1) wird meist schlicht ignoriert.

Wenn die Produktion nicht stimmt, kann es an den Punkten 2 bis 4 liegen. Dabei sind Punkt 2 und 4 steuer- und veränderbar. Punkt 3 dagegen ist eher festgeschrieben und daher ein K.o.-Kriterium.

Bei dem vorgegebenen Druck findet Dr. Kuhn, dass eine systematische Potenzialeinschätzung und die daraus abgeleiteten Aktivitäten sowie die systematische Professionalisierung der Führungskräfte auf später zurückgestellt werden muss. Und er geht zur

Überlegung Nr. 2: Berwerbungsgespräche (Punkt 3):

Zunächst hängt die hohe, aber nicht unübliche Fluktuationsquote (Abb. 2) von 56% nicht alleine von der Bewerberauswahl ab, sondern hat normalerweise mehrere Gründe.

Dr. Kuhn ist sich im klaren, dass er die Qualität der Bewerbungsgespräche bzw. deren Aussagekraft kaum aus dem Stand wesentlich verbessern kann. Diese Führungsqualität zu generieren dürfte bei 61 Bezirksdirektionen mindestens eineinhalb bis zwei Jahre dauern. An diesem Entwicklungsprozess hat sich in den letzten Jahren nichts geändert. Also müssen diese Qualitäten, zumindest ansatzweise, durch BD-unabhängige Tools erbracht werden.

An sich bietet sich das Assessment-Center (AC) an. Da das AC aber meist zwei Tage dauert, mit nur einer beschränkten Bewerberanzahl durchgeführt werden kann und darüber hinaus eine Anzahl Beobachter benötigt, ist der Einsatz des AC erst bei der endgültigen Entscheidung sinnvoll, weil es sonst zu aufwendig wird.

Dr. Kuhn fasst unter diesen Prämissen den Einsatz von AC’s durchaus ins Auge. In einer Aktennotiz hält er die Arbeitsschritte für seine Mitarbeiter fest.

1. Erarbeitung der Spiele, Übungen, Tests, die die Persönlichkeitskriterien valide prüfen können.
2. Erstellung der exakten Zeit- und Ablaufpläne des AC.
3. Entwurf der Beurteilungsformulare und der Ablauforganisation für das AC.
4. Planung eines mind. zweitägigen Beobachtertrainings.
5. Auswahl neutraler Beobachter.

Dr. Kuhn überlegt auch, die BD‘s mit einem Test für die Bewerberauswahl zu unterstützen. Aufgrund der notwendigen Mengen an Bewerbern und der Größe der zu betreuenden Gebiete muss der Test vor Ort durchgeführt und auch ausgewertet werden. Zumindest mit der Auswertung ist ein BD normalerweise überfordert. Andererseits muss eine Erstauswertung aber sehr zeitnah und praxisorientiert vorliegen.

Als Psychologe stellt Dr. Kuhn an Test-Systeme hohe Ansprüche. Ihm sind schon viele Tests angeboten worden, die sich in qualitativer Hinsicht für Frauenzeitschriften à la Brigitte geeignet hätten und nicht für fundierte, gesicherte Aussagen im Persönlichkeitsbereich. So stellt er die Forderungen, dass ein für seine Ziele brauchbarer Test

- Deviationswerte von einer Gesamtpopulation ausweist,
- objektiv (also frei von subjektiven Fälschungsmöglichkeiten) ist,
- eine hohe Reliabilität (Zuverlässigkeit) aufweist,
- und hoch valide ist,
- berufsrelevante Persönlichkeitskriterien misst (klinische orientierte Kriterien sind wertlos),
- die Items eine sinnvolle Trennschärfe haben (0,50).

Dr. Kuhn hat zwar schon viele diesbezügliche Gespräche geführt. Nur die Diskussion mit einem einzigen Institut hat ihn vor einiger Zeit aufhorchen lassen. Aber wie war das doch gleich? Er setzt Frau Graf an die Recherche. Am anderen Morgen hat er die Informationen auf dem Schreibtisch: Ein Persönlichkeitstest, dessen Konstruktion sich vielversprechend liest:

- die Skalierungsprobleme eines psychologischen Tests sind über statistisch-mathematische Verfahren intelligent gelöst,
- die Relativität der Messung an einer Teilpopulation orientiert,
- die Objektivität durch die Itemdarstellung und den Ablauf gewährleistet,
- die Reliabilität mit einem Gesamtwert von T = 0,93 optimal,
- die Validität gesamt mit r = 0,89 erfreulich hoch, Schwankungen der Validität liegt bei den Merkmalen liegt zwischen r = 0,80 und r = 0,95.

Dr. Kuhn sieht sich die Merkmale und Skalierung der Persönlichkeitskriterien (Abb. 3) an, und empfindet diese für sein Vorhaben als sehr praktikabel, zumal sich diese eindimensionalen Kriterien auch zu kombinierten Kriterien verknüpfen lassen.

Aber nicht genug. Diese Basiskriterien lassen sich - gewichtet - kombinieren zu mehrdimensionalen Persönlichkeitskriterien wie Überzeugungskraft, Selbstbewusstsein, Zielstrebigkeit usw. Und zu seiner Freude liest Dr. Kuhn, dass dieser Persönlichkeitstest über EDV, d.h. über Internet direkt vor Ort durchgeführt und ausgewertet werden kann. Dieser Auswertung kann auch das Anforderungsprofil der SAA-Versicherung für Außendienstmitarbeiter unterlegt werden. Abweichungen werden dem BD in Form des Ampelprinzips direkt mitgeteilt und begründet:

grün = der Bewerber passt auf das Anforderungsprofil ohne Einschränkungen
gelb = der Bewerber passt mit Einschränkungen mit Hinweisen auf Problemfelder
rot = der Bewerber dürfte in der vorgesehenen Position erhebliche Schwierigkeiten haben.


Alles in allem scheint dieses Testverfahren den Zielen von Dr. Kuhn zu entsprechen: Es ist einfach, gut konstruiert, trifft vor Ort Aussagen durch Internet. Ist also ein erster Hinweis für die Bewerbungsgespräche des BD’s.

Einen Wermutstropfen findet Dr. Kuhn aber dennoch: Testteile hinsichtlich des Intelligenzbereichs (Kreativität, Ausdrucksvermögen usw.) lassen sich nur bedingt über die EDV abwickeln. Diese Themen und eine erweiterte Auswertung müssen dann von der Personalentwicklung über kurzen Weg vorgenommen werden.

Überlegung Nr. 3: Führungsqualität (Punkt 4):

Dr. Kuhn steht nicht nur vor dem Problem, dass die BD‘s das Bewerbungsgespräch nicht in allen Feinheiten beherrschen, sondern diese Führungsaufgabe nicht in ihre Verantwortung nehmen und daher abschieben. Sie schieben die Entscheidung gerne auf den Test: Motto: „Der Test hat (buchstäblich) grünes Licht gegeben.“ Ober aber: „Was kann ich dafür, dass ich keine Mitarbeiter bekomme. Der Test gibt immer rot.“

Ganz so schwarz zu sehen verbietet Dr. Kuhn sowohl sein angeborener Optimismus als auch seine Professionalität: Natürlich hat er auf diversen Vertriebstagungen die Führungskräfte etwas unter die Lupe genommen. Er ist der Meinung, dass man den guten BD (12 BD) mit Führungsverständnis und Motivation neben dem Test auch einen Workshop „Bewerbungsgespräch“ an die Hand geben sollte. Aufgrund seiner Diskussionen an den Abenden beim Bier hat sich herausgestellt, dass die Defizite der BD‘s in den Bewerbungsgesprächen bei den Feldern liegt:

1. Vorbereitung des Bewerbungsgesprächs (Anforderungsprofil, Unterlagenanalyse ?),
2. Aufbau des Bewerbungsgesprächs/ Interviews (Ablauf, Fragetechnik und Zuhören, Motivation des Bewerbers usw.),
3. Organisatorische Bearbeitung der Bewerbung (AWAD-Auskünfte, Benachrichtigung, Aufbau und Einführung in die Personalakte, Anmeldungen usw.).

Die bei Weitem am häufigsten gestellte Frage war: „Wie kann ich in einem eineinhalbstündigen Bewerbungsgespräch die so ausschlaggebende Beurteilung der Persönlichkeit hinkriegen?“ Ein Zeichen, dass der Schwerpunkt des Workshops bei der Interviewtechnik und der systematischen Auswertung liegen sollte.

Das trifft sich insofern gut, als sich beim Einsatz des Testverfahrens die dort genannten Persönlichkeitskriterien im Anforderungsprofil für das Bewerbungsgespräch 1:1 wiederfinden und hinterfragt werden müssen. Die Basis ist das auf  demselben Kriterienprofil wie der Test aufgebaute Anforderungsprofil. Damit schließt sich der Kreis zu einem einheitlichen System von Kriterien. Und noch etwas: Zu diesem Test gibt es noch ein System der Sprachdiagnose.

Die BD müssen erkennen, dass Ihnen der Test keine Entscheidung abnimmt, sondern nur ein Hilfsmittel ist. Letztendlich ist das Bewerbungsgespräch nicht verzichtbar. Trotz Test. Eine Bewertung der Beurteilungs-Tools bei einer Bewerbung, wenn alle Mittel eingesetzt werden, sehen wir in Abbildung 4. (Immer unter der Voraussetzung, dass die Qualität der Tools stimmt.)

Überlegung Nr. 4: Personal-Managment-System am Beispiel SAA-Versicherung:

Dr. Kuhn hat alle Testunterlagen für die Bewerberauswahl im Außendienst ausgewählt. Der Durchführung steht nichts mehr im Wege. Eine weitere Überlegung drängt sich ihm auf: Wie sieht es im Innendienst aus? Gibt es hier eventuelle Berührungspunkte zum Außendienst, die sinnvoll genutzt werden können?

Zunächst gilt auch für den Innendienst: Ist-Zustand-Analyse. Ein Team bestehend aus drei Mitarbeitern stellt Informationsfelder auf. Im Team sind Mitarbeiter mit einer 2-wöchigen bis 6-monatigen Firmenzugehörigkeit.

1.
Feld
 : Gibt es für Innen- und Außendienst ein durchgängiges Personal-Management-System? Spontane Antwort des Mini-Teams: „Hierüber ist nichts bekannt“. Einzelteile der Personalprozesse laufen mehr oder weniger nebeneinander her, sind eher unverzahnt. Der Wirrwarr in der EDV ist entsprechend groß und frustriert tagtäglich die Personal-Sachbearbeiter.“
2. Feld : Bevor man Tests einsetzt, muss sichergestellt sein, dass die Persönlichkeitsprofile in allen Bereichen (Mitarbeiterbeurteilung, Bewerberanalyse, Stellenbeschreibung, Stellenausschreibung usw.) identisch sind.
3.
Feld : (eher rhetorisch) Wie wird im Hause mit dem Begriff Human-Capital umgegangen? Wie professionell wird es entwickelt, genutzt und darüber kommuniziert? Spontane Antwort: Breites Grinsen des Mini-Teams.
4. Feld : Bewerberdaten: Welche Daten über Bewerbungen (Durchlaufzeiten, Zahl der Bewerber: Zahl der Einstellungen, Fluktuationsquote, interne Job-Wechsel usw.), Ausbildungskontrolle, Ausbildungsstand je Mitarbeiter usw. usw. liegen vor.

Häufig liegen Personalkosten, Zahl der Mitarbeiter und die der Positionen vor. Zusätzliche Informationen sind die Personalkosten bzw. die Zahl der Mitarbeiter, die reduziert werden müssen. Erreichen des Shareholder Value ist ein oft gehörtes Argument in diesem Zusammenhang.

Gesammelte Daten sinnvoll auswerten und nutzen

Die gesammelten Daten ergeben folgende  „To Dos“:


Perspektiven eröffnen und die Defizite positiv nutzen,
- Erstellen eines groben Personal-Management-System, das in einem Fünf-Jahresplan Stück für Stück realisiert werden kann.

Personal-Management-System

Der Management-Prozess, zeigt die wichtigsten Tools und den notwendigen IT-Einsatz (Abb. 5).

Für das Gelingen des Systems ist eine EDV-Vernetzung wichtig um Prozesse automatisch aufeinander abzustimmen. Dieser Prozess ist die Basis, um Außen- und Innendienst im Personalbereich strategisch aufzubauen. Das System wird kontinuierlich in der Praxis erprobt und dementsprechend angepasst.

Das als Skizze rasch hingeworfene Personal-Management-System war von Dr. Kuhn als Soll-Konzeption gedacht, die es gilt, in der Praxis zu überprüfen.

Um der anstehenden zweiten Besprechung eine Form zu geben, verteilt Dr. Kuhn die Skizze zu einer Soll-Konzeption des Personal-Management-Systems an seine drei Mitarbeiter mit der Bitte um Ergänzung und Kommentar. Er schiebt die Frage nach, wie der Bewerber-Test für den Außendienst als erstes, äußerst wichtiges Tool in diese Soll-Konzeption passt.

Auch gibt er die Themen für diese Sitzung vor:

- Diskussion der SOLL-Konzeption PMS,
- Überprüfung des Bewerber-Test-Außendienst und der handlings-Hinweise,
- Informationsbedarf hinsichtlich des vorliegenden PMS und dessen Defizite aus dem Hause der SAA-Versicherung,
- Weiteres Vorgehen zum sukzessiven Aufbau eines modernen, praxisnahen PMS in der SAA-Versicherung.

Dr. Kuhn setzt 14.00 Uhr als Besprechungstermin an, lässt aber vorsichtshalber für 18.30 Uhr beim Griechen um die Ecke einen 6er-Tisch (damit auch Platz für ausgebreitetes Papier ist) reservieren a) um die Diskussion in anderem Ambiente fortzusetzen und b) die Gesprächsatmosphäre mit Ouzo und Retsina besser steuern zu können.

Man ist ja Psychologe und muss halt mit allen möglichen Tricks arbeiten. Ergebnis folgt… (Demnächst in der ZfV.)

 

Den Test gibt es auf EDV, fordern Sie ihn kostenlos und unverbindlich als Demo-Version bei uns an.


*Unternehmensberatung Wolfgang F. Krinner, München

 
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