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Produktionssteigerung durch Profi-Teams?


Ein Erfahrungsbericht der sich auf die Vertriebspartner im Versicherungsbereich bezieht.

Sinnvoll ist es, Profi-Teams „Führung“ aufzubauen, um einen Multiplikationseffekt zu erreichen.


1. Die Aufgabenstellung war ebenso einfach wie alltäglich.


Der Vertriebsvorstand der „Fidel Versicherung“ Dr. Egon F. Probst: „Die Motivation sinkt in der Mannschaft und die Produktion lässt deutlich zu wünschen übrig. Wir bemühen uns durch ausgefeilte Bonifikationssysteme und Wettbewerbe, aber nichts greift so richtig. Was können wir noch tun?“

Unsere Antwort war ebenso kurz und bündig: „Nichts Flächendeckendes, sondern eine Entwicklung anstoßen, die sowohl die Motivation wesentlich verbessert als auch die gesamte Qualität der Vertriebsarbeit vor Ort“ erhöht. Es ist sinnvoll mit 2-3 Pilotgruppen zu arbeiten, mit denen benchmarks für professionelles Führen und Verkaufen für das ganze Haus erarbeitet und gesetzt werden".

2. Das Problem ansich:

Bonifikationen, Wettbewerbe, Provisionsstaffelungen, Druck durch die Orga-Führungskräfte oder auch gutes Zureden laborieren an der Oberfläche des Problems und damit mit relativ wenig Erfolg. Denn die Vertriebspartner (§ 84), die auf solche Ansätze reagieren, stellen mit ca. 15% meist die positive Spitze des Außendienst-Eisberges dar und arbeiten sowieso schon auf hohem qualitativen Niveau. (Wobei noch zu diskutieren ist, was nun „qualitatives Ni-veau“ bedeutet).

Die anderen 85% werden selten mit solchen Ansätzen bewegt und das quantitative und qualita-tive Arbeitsniveau kaum erhöht. Und das hat seinen Grund.

Das gezeigte -und absolut nicht unbekannte- Schema (Abb. 1) macht deutlich, dass die Motivation nur dann zu einer Produktionssteigerung führt, wenn sowohl die Persönlichkeitsprofile den Vertriebsaufgaben entsprechend ausgeprägt sind als auch die für den Versicherungs-Vertrieb notwendige Arbeitstechnik (Fachwissen, Verkaufstechnik, Eigenorganisation) vorhanden ist.



Produktion

(qualitativ/quantitativ)
=
Arbeitstechnik
(Fachwissen, Verkaufstechnik, Eigenorga)
+
Persönlichkeit
(Persönlichkeitsprofile, Motivation)

    Abb. 1


Bei ca. 35% der Außendienst-Partner liegt das Persönlichkeitsprofil sowieso im roten Bereich, ist also so weit von den Anforderungen des Versicherungsverkaufs entfernt, dass kein noch so gutes Training wesentliche Verbesserungen generiert und somit sinnlos ist.

Kurz: 
 
Denn durch Training lässt sich aus einer Schnecke eine schnelle  Schnecke, aber kein Rennpferd machen.

Deutlicher: Durch Training lässt sich aus einem schwachen Verkäufer ein guter schwacher Verkäufer, aber kein Top-Verkäufer entwickeln.
   
Abb. 2



Alle Motivationsansätze laufen bei dieser Gruppe in Leere. Nach unseren Erfahrungen lassen sich also ca. 65% der Vertriebspartner durch gezielte Maßnahmen entwickeln und das vorwiegend im Bereich der Arbeitstechnik. Und erst wenn bei dieser Gruppe die Arbeitstechnik stimmt, kann auch hier die Motivation die erwarteten Erfolge zeigen.

Allerdings stellt sich grundsätzlich noch die Frage, ob die rein auf den finanziellen Bereich ausgerichteten Motivationsansätze überhaupt richtig sind und sich damit etwas sinnvoll bewegen lässt. Oder nur die Produktion verteuert wird. Die Versicherungen machen sich die Motivation oft ein bisschen zu einfach, wenn sie mit der Gießkanne Geld ausschütten oder immer teurere und weitere Wettbewerbsreisen veranstalten.

Das Geld muss stimmen, zweifellos. Wer aber nur diese Schiene fährt, hat von Motivation wenig Ahnung, keine Ideen oder er macht es sich schlicht zu leicht.

Ein Problem in der Assekuranz ist die ausgeprägte Produktionssicht. Die meisten Zielvereinbarungen laufen auf die Produktion hinaus. Ganz allmählich erst beginnt man, auch Ziele in der Arbeitstechnik zu setzen, zu vereinbaren, zu unterstützen (und zu kontrollieren).

3. Die Konzeption der Arbeitsschritte für ein Profi-Team.

Unter Berücksichtigung dieser Zusammenhänge haben wir die entsprechenden Vorschläge für Herrn Dr. Egon F. Probst aufgebaut:







1. Zunächst sind wir nicht von einer flächendeckenden Aktion, sondern von Pilotgruppen ausgegangen. Flächendeckende Ansätze werden häufig nur von sowieso schon guten Mitarbeitern angenommen. Der Rest ist desinteressiert und opponiert offen bzw. stillschweigen.








Mit Pilotgruppen kann man punktgenau und konstruktiv arbeiten, die Ergebnisse kontrollieren, Probleme lösen und sichtbare Erfolge erzielen.







2. Im Hause von Dr. Egon F. Probst -ein Versicherungsunternehmen im oberen Drittel- wurden nur 3 Pilotgruppen gebildet. Diese wurden aber als Elite, als Vorbilder behandelt, die zeigen, was im Hause tatsächlich professionelle Vertriebsarbeit bedeutet. Diese Pilotgruppen werden deshalb als








Profi-Team’s
Qualitäts-Team‘s
Verkaufs-Profi
Erfolgs-Team’s usw.








hervorgehoben und dies in Interviews, Hauszeitung usw. entsprechend kommuniziert.








Alles geschah selbstverständlich auf freiwilliger Basis. Es wurden 1-2 Ersatzleute ernannt, die nachrücken, wenn ein Mitglied des Profi-Teams -aus welchen Gründen auch immer- ausscheidet oder mangels professioneller Einstellung ausscheiden muss.







Allein der Wink mit dem Ausschluss hat eine gewisse Motivationswirkung gehabt. Die Orga-Führungskräfte von Herrn Dr. Egon F. Probst hatten -offen oder versteckt- erhebliche Bedenken, solche Konsequenzen überhaupt auszusprechen.







3.
Einer der wichtigsten Arbeitsschritte war, zu definieren, was überhaupt professionelles Arbeiten heißt, also nicht welche Produktionsziele erreicht werden sollen, sondern was professionelle Verkaufstechnik und optimale Eigenorganisation bedeutet und wie diese in die Praxis umgesetzt wird.








Die Höhe der Produktion der Profi-Teams oder des einzelnen Vertriebspartners interessierte also zunächst überhaupt nicht, eine fast ungehörige Aussage in der Versicherungsbranche und in den Augen der Führungskräfte.








Gemeinsam wurden die Profi-Ziele als benchmarks für die Arbeitstechnik erarbeitet. Und die waren nicht niedrig.



So z.B. ist ein Profi, der


- ab drei Verkaufsgespräche am Tag führt

- mindestens 1 Weiterempfehlung pro Verkaufsgespräch erhält

- bei mindestens 75% der Kunden einen kompletten Policen-Service macht

- bei jedem Verkaufsgespräch mit mindestens 1 positiven Ergebnis aussteigt

- am Freitag 80% der Folgewoche richtig verplant hat

- à la longue eine Cross-Selling-Quote von 2,8 und mehr hat usw.

    Abb. 3









In unserem Fall war die Reaktion der Mitglieder des Profi-Teams auf derartige Ziele in der Arbeitstechnik zu Beginn des Projekts typisch: Sie reichten von „theoretisch, keine Ahnung von der Praxis“ bis „wenn das so einfach wäre, hätten wir das schon lange gemacht“.








Die Profi-Ziele haben den motivatorischen Effekt, dass sie der Profi als persönliche Herausforderung sieht und sie in seinem Tagesablauf selbst kontrollieren und verbessern kann. Quasi seine Ehre einsetzt, um permanent an seiner eigenen Verbesserung zu arbeiten, die hohen benchmarks zu erreichen und zu übertreffen.








Damit war die typische Frage der Außendienstler: „Was kann ich damit verdienen?“ in diesem Projekt zunächst zweitrangig geworden und wurde auch nie gestellt.








Der demotivierende Druck von außen durch die Führungskraft wurde ersetzt durch die persönliche Herausforderung.







4. In das Profi-Team wurden die jeweiligen Führungskräfte eingebunden. Einmal mussten sie ihre Team-Mitglieder in der praktischen Umsetzung gezielt unterstützen.








Zum anderen wird auch deren Führungsarbeit weiter in wesentlichen Bereichen verfeinert (Mitarbeitergespräch, Mitarbeiter-Analyse, Führen mit Zielen, Motivation usw.).







5. Die Führungskräfte wählen die Mitglieder des Profi-Teams nach deren Persönlichkeit und professioneller Einstellung (Motivation) aus. Die Arbeitstechnik der Team-Mitglieder wird überprüft, und die erkennbaren Verbesserungsansätze in der Arbeitstechnik besprochen, vorwiegend Verkaufstechnik und Eigenorganisation. Ziel dabei ist allerdings immer, die benchmarks für professionelle Arbeitstechnik zu erreichen.







6. Als Profi-Team und weil die Mitarbeiter sich freiwillig diesem Projekt stellen, erhält es auch entsprechende Benefits und Status-Symbole. So hatten sie den Anspruch, als erste von Neuerungen zu profitieren (neues Laptop, neue Programme, neue Produkte usw.), im Außendienst-Arbeitskreis mitarbeiten zu dürfen, entsprechende Kompetenzen (Schadensregulierung, Deckungszusagen usw.) zu erhalten usw.









Darüber hinaus erhält das Profi-Team entsprechende Status-Symbole die von der Anstecknadel über die Krawatte, den Extra-Laptop bis hin zum Aktenkoffer reichen (Aber: Bitte keinen Wecker aus dem Werbemittel-Katalog).








Sie dienen in der Hauszeitung usw. als Vorbild, erfahren also eine entsprechend elitäre Hervorhebung.







7. Dann geht es an die Umsetzung. In workshops wurden Erfahrungen, Tipps und Verbesserungen für professionelle Verkaufstechnik und Eigenorganisation erarbeitet und trainiert. Persönliche Aktivitäten-Planungen z.B. Bestands- und Zielgruppen-Aktionen usw. wurden ausgetauscht und auf Effizienz durchleuchtet.








Es ist immer wieder erstaunlich, wie groß der Unterstützungsbedarf - auch bei guten „Vertriebspartnern“ - ist. Oder anders ausgedrückt, wie groß die Defizite in der Verkaufstechnik und Eigenorganisation sind, trotz Training und „Führungsarbeit“ der OL, BD usw.








Auch wurden Wochenziele für die Umsetzung des Einzelnen im Team vereinbart und in Feedback-Veranstaltungen besprochen. Diese Ziele stellen eine gegenseitige, kurzfristige Vereinbarung dar, an der sich der jeweilige Profi selbst kontrolliert, notfalls auch vom Team in die Verantwortung genommen wird.








Da das Profi-Team eine professionelle Einstellung mitbrachte -das war ein Auswahlkriterium-, sind Erfolge vorprogrammiert. Dadurch wurde alleine schon die gemeinsame Diskussion der Erfolge als Motivationsschub empfunden wird.








Diese workshops und feedback-Veranstaltungen wurden je nach Bedarf über ca. 6-9 Monate im Abstand von 2-4 Wochen durchgeführt.







8. Nach der Arbeit mit den Start-Profi-Teams, war geplant, deren Arbeitstechnik, Umsetzung der tools, deren Verbesserungsvorschläge usw. durch eine zweite Runde von drei weiteren Profi-Teams überprüfen und verfeinern zu lassen.








Je nach Ergebnissen und Erkenntnissen dieser dann insgesamt 6 Profi-Teams sollten die professionelle Arbeitstechnik, das Training und die Unterstützung der Führungskräfte und Mitarbeiter des Hauses verbindlich und offiziell formuliert werden.








Mit 6 Profi-Teams hätte sich dann bereits, bei richtiger hausinterner Kommunikation, eine neue Meßlatte für professionelle Arbeit im Außendienst herausgebildet.








Plötzlich wird auch erkennbar, dass diverse -vermeintlich- gute Produzenten gar nicht so gut arbeiten. Hieraus die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen, bleibt Aufgabe der Orga-Führungskräfte.








Immer häufiger werden sich Führungskräfte und Außendienstmitarbeiter, die trotz guter Produktion nicht wirklich professionell arbeiten, im Abseits der Amateur-Liga wiederfinden. Damit ergibt sich schrittweise ein Selektionsprozess, in dem sich der professionelle Außendienst-Mitarbeiter vom Amateur scheidet.








Hierbei wird die Meßlatte für Professionalität von den ersten Pilotgruppen (und der Vertriebsleitung) gesetzt.








Auch hier wird dann der Unterschied zwischen Führungsprofi und Führungsamateur rasch deutlich.








Übrigens sind Profi-Teams, in denen häufig auch jüngere Außendienst-Mitarbeiter eingebunden sind, ein probates Mittel, den alten Hasen, die auf ihre überholte Erfahrung pochen, das Argument aus dem Mund zu nehmen: "Das haben wir aber noch nie so gemacht!"







9. Selbstverständlich bleibt es nicht aus, dass das Profi-Team neben den eigenen auch firmeninterne Arbeitsabläufe unter die Lupe nimmt, auf Professionalität überprüft und auf Verbesserung drängt.








So hat sich bei zwei Unternehmen eine für das Qualitäts-Management typische Entwicklung ergeben: Die Mitglieder des Profi-Teams haben -berechtigt- Forderungen an die Hierarchie und deren Arbeitsabläufe gestellt. Motto: „Wenn wir professionell arbeiten, erwarten wir dies auch anderen Stellen.“








Die Konzeption des „Profi-Teams“ orientiert sich selbstverständlich an den Voraussetzungen des einzelnen Versicherungsunternehmens.

4. Die Ergebnisse:







1.
Betrachtet man die Ergebnisse des Profi-Teams im Bereich der so wichtigen Produktion, so zeigt sich im Unternehmen von Dr. Egon F. Probst wie in allen Versicherungsunternehmen eine dauerhafte Produktions-Steigerung (immer gegenüber Vorjahr) von








durchschnittlich 20-35%.








Läuft nach 6-9 Monaten das Projekt Profi-Team aus, fällt die Produktion nicht wie zu erwarten wäre, auf den Ausgangspegel zurück, sondern bleibt - abgesehen von einem minimalen Rückgang von vielleicht 5-8% - auf hohem Niveau stabil! Und das nicht nur auf Monate. Ohne permanente Kontrolle durch die Führungskraft, sondern aus eigener Motivation.








Natürlich taucht bei solchen Zahlen immer die Frage auf: „Wenn bei den einzelnen Mitgliedern des Profi-Team solche Produktionssteigerungen dauerhaft möglich sind, was hat dann die zuständige Führungskraft bisher gemacht?“ Führungs-Amateur?







2. Ein Grund für den Erfolg ist, dass die Umsetzung so lange gecoacht wird, bis Veränderungsbarrieren, die bei normalen Trainings vorhanden sind, überwunden werden und die professionelle Arbeitstechnik in Fleisch und Blut übergegangen ist. Eigentlich hätte das die Führungskraft bei der Einarbeitung schon lange zuvor leisten müssen.







3. Ein weiterer Grund ist in der Vereinbarung von quantifizierten Zielen, also benchmarks, in der Arbeitstechnik zu sehen. Hier kann sich der Profi permanent selbst überprüfen und verbessern. Und er weiss auch, woran er drehen muss, wenn’s mal nicht so läuft. Denn von der „Führungskraft“ kommt hier im Normalfall eher wenig Unterstützung vor Ort (Führungsprofi?).







4. Ein starker Anreiz ist, dass er bei diesem Projekt als Profi im Rampenlicht steht. Vorstand und Verkaufschef beobachten meist sehr neugierig, was passiert. Interviews, Ergebnisberichte tun in der Hauszeitung ein übriges.







5. Darüber hinaus steht er nicht mehr unter dem Druck der Führungskraft: mehr Produktion, mehr Produktion. Sondern dem Außendienst-Mitarbeiter ist konstruktiv in seiner Tätigkeit durch das Projekt praxisnah geholfen worden.







6. Die Aussage, dass die Produktion alleine nicht unbedingt Ausdruck von Professionalität ist, ergibt ein völlig anderes Qualitätsniveau in der Außendienstarbeit.








Und dieses Qualitäts-Niveau wird in dem sich ändernden Versicherungsmarkt immer stärker zum Erfolgsfaktor.


5. Und der Wermuts-Tropfen!

Das Projekt war mit relativ niedrigen Kosten angesetzt. Es lag unter der € 50.000,-- Grenze und damit weit unter den üblichen Millionen-Projekten von Unternehmensberatern. Außerdem arbeitet es nicht mit den pseudomodernistischen Schlagworten wie Reengeneering, Restrukturierung. Lean-Management usw.. Es war also relativ unspektakulär. Der Effekt war, dass der Vertriebsvorstand Dr. Egon F. Probst dem Projekt zunächst nur mäßiges Interesse entgegenbrachte. Motto: „Wenn die Kosten niedrig sind, kann das Projekt nicht gut sein.“ Damit war sichergestellt, dass das Projekt auch bis ins kleinste Detail professionell vorangetrieben werden konnte.

Das änderte sich schlagartig mit dem Erfolg, gekennzeichnet durch die enorme, anhaltende Produktionssteigerung.

Herr Dr. Egon F. Probst hatte Produktionsappetit bekommen. Die Auswahl der Profi-Teams der zweiten Runde (vergleiche Punkt 3/8) gestaltete sich dadurch verwirrend und letztendlich amateurhaft: Es wurden nicht 3 neue Profi-Teams, den Vorgaben entsprechend ausgewählt, sondern 12 Profi-Teams! Und zwar unter dem Motto: „Wer hat’s am nötigsten?“

Damit hatte sich das angestrebte Image einer "Elitegruppe" in das Image einer Nachhilfe-Veranstaltung verwandelt.

Die Auswahlkriterien wurden nicht mehr eingehalten. In die Teams wurden Mitarbeiter nominiert, die weder professionelle Einstellungen zu ihrem Beruf, noch die Persönlichkeitsvoraussetzungen hatten. Auch das Alter ging bei einigen nominierten Teilnehmern weit in die fünfzig. Durch all diese erzwungenen Fehler hat sich das Motto für dieses Projekt von Mund zu Mund herumgesprochen: Der letzte Versuch für untaugliche Mitarbeiter im Außendienst. Die Reaktion der Führungskräfte und der guten Außendienstmitarbeiter war entsprechend.

So wurde durch die ausschließliche Produktionssicht und die damit verbundene Gier nach Produktion ein sehr vielversprechender Entwicklungsprozess mit dem neue Qualitäts-Maßstäben gesetzt worden sind, ins Gegenteil verkehrt.

Die Führungskräfte haben nun erwartet, dass ihre schwachen Mitarbeiter, mit denen sie selbst erfolglos waren, auf Vordermann gebracht werden. Sie haben sich nicht mehr führungsmäßig in das Projekt eingebracht und alles laufen lassen. Im Gegenteil: Sie haben mit Intrigen, Falschaussagen und gegenläufigen Anweisungen sämtliche vorhandenen Knüppel ausgepackt und den Teams zwischen die Beine geworfen.

Die besseren Außendienst-Mitarbeiter der zweiten Runde fühlten sich nicht mehr als Elite-Truppe, die dem Unternehmen zeigt, was professionelles Arbeiten heißt, sondern als Nachhilfe-Schüler. Ihre Reaktion war dementsprechend: unprofessionelles Verhalten wie Nicht-Wahrnehmen von Workshop-Terminen, Nichteinhaltung der Profi-Ziele, unprofessionelles Meckern gegen die Vertriebsorganisation, die Führungskräfte usw.

Ein Neuaufsetzen eines solchen -z.T. dringend notwendigen- Projekts unter der Führung von Dr. Egon F. Probst und in dieser Versicherung dürfte für die nächsten 4-5 Jahre nicht mehr möglich sein.

Bei zwei Versicherungen allerdings geht ein ähnliches Projekt bereits in die dritte Phase. Sehr erfolgreich, da ein derart unprofessionelles Eingreifen eines Dr. Egon F. Probst nicht stattgefunden hat, sondern die Vertriebsverantwortlichen mit großer professioneller Einstellung und viel Gefühl für die Personalentwicklung den Prozess unterstützt haben.

Die steigende Produktion dankt es.


Autor: Wolfgang F. Krinner, München

 
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