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Führungsarbeit im Maklerbetrieb


Man kennt es ja: Als Makler (und zunächst als Einzelkämpfer) baut man durch professionelles know-how, einem ständig wachsenden Beziehungsnetz und hohen persönlichen Einsatz den Maklerbetrieb recht erfolgreich auf.

Meist dauert es nicht lange und das Geschäft wächst einem - trotzt eines 16 Stunden-Tages - über den Kopf.

Ein, zwei neue Mitarbeiter sollten Entlastung bringen. Aber da fängt das Dilemma schon an: Sind es die richtigen Mitarbeiter? Wie führt man ein zielorientiertes Bewerbungsgespräch? Darüber hinaus hat er kaum Zeit in die Mitarbeitersuche und die Bewerbungsgespräche (je um 1 -1 ½ Stunden) investieren. Wir sprechen hier buchstäblich von Investition.

Je mehr Mitarbeiter im Maklerbetrieb arbeiten, desto mehr Zeit für die Führungsarbeit wird notwendig. Zunächst führt man im kleinen Team eher unbewusst und unstrukturiert. Doch je größer das Team wird, um so gezielter und strukturierter muss geführt werden, um das Team auf das gewünschte hohe Leistungsniveau zu führen.

Ansatzpunkte hierfür sind die drei wichtigen Führungsaufgaben: Ziele vereinbaren, Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch. Erst in der Folge kommen andere Führungsaufgaben zum Tragen wie motivieren, delegieren, Probleme analysieren, Maßnahmen planen, kontrollieren, Information/Kommunikation usw.

Das mag auf den ersten Blick sehr theoretisch für einen Maklerbetrieb mit 10-12 Mitarbeitern und mehr klingen. Zumal sogar Großunternehmen mit diesen Führungsaufgaben Schwierigkeiten haben. In der Praxis lässt sich das aber recht problemlos umsetzen, solange man die einfachen Spielregeln und Zusammenhänge bewusst einsetzt.

Zunächst muss man sich immer im klaren über die Abhängigkeit von Zielvereinbarung - Mitarbeiterbeurteilung - Mitarbeitergespräch sein. Das heisst, ohne Ziele keine Beurteilung, ohne Beurteilung kein Mitarbeitergespräch, ohne Mitarbeitergespräch kein Ziele.

Die übliche Aussage „Ziele setzen ist kein Problem. Das können wir“ ist zu kurz gegriffen, denn meist sind Produktionsziele gemeint. Die erfolgreiche Zielsetzung geht aber weit darüber hinaus. Es gibt nämlich drei Zielsetzungsebenen.

a) Produktionsziele (quantitativ/qualitativ)
b) Ziele der Arbeitstechnik (Fachwissen, Eigenorganisation, Beratungstechnik,     Führungstechnik)
c) Verhaltensziele (Persönlichkeitprofil und das daraus resultierende Verhalten).

Bei Top-Mitarbeitern reichen die Produktionsziele. Doch wer hat schon lauter Top-Mitarbeiter?

Abgesehen von den Zielebenen wird die gute Führungskraft einige Eckpunkte bei der Zielvereinbarung berücksichtigen. Das sind im wesentlichen nur 10 Punkte wie: Erreichbarkeit, notwendige Teilziele, messbar (Zahlen), begründet usw.

Erreicht der Mitarbeiter seine Ziele - sofern sie seinen Fähigkeiten angemessen erstellt sind - ist alles in Ordnung.

Hat er aber mit der Zielerreichung Schwierigkeiten, muss der Maklerchef in die Beurteilung einsteigen, mit der Frage: „Woran liegt das“. Macht er das mit einem praxisnahen Beurteilungsbogen, wird die Beurteilung einfacher, objektiver und gibt eindeutige Verbesserungshinweise.

Beurteilt wird auf den oben genannten Zielsetzungsebenen: Hat der Mitarbeiter eine Zielerfüllung - übertreiben wir mal - von 72%, stellt sich der Führungskraft die Frage, ob bzw. welche Defizite in der Arbeitstechnik bestehen. Das heisst: Klappt das mit der Eigenorganisation nicht. Stellt er zuwenig Fragen im Verkaufsgespräch? Entsprechen die Deckungsvorschläge nicht den Problemen des Kunden? Schätzt er die Persönlichkeit / Motive des Kunden nicht oder falsch ein? usw.. Oder verkauft er keine Firmenrechtsschutz weil er davon zuwenig Ahnung und deshalb Angst hat?  Hier gibt es einfache Checklisten, deren Bearbeitung zwischen 10 und 20 Minuten dauert und deutliche Hinweise gibt, die vorhandenen Defizite beim Mitarbeiter zu beseitigen.

Hat man die Produktionsleistung und die Arbeitstechnik beurteilt, kommt die schwierigere Beurteilung des Verhaltens bzw. der Persönlichkeit. Wie lassen sich die Persönlichkeitskriterien die für die Arbeit im Maklerbereich wichtig sind, erfolgreich beurteilen: Das notwendige analytische Denken, die Arbeitssystematik, die Kreativität, das Einfühlungsvermögen in den Kunden usw.

Die Abweichungen der Persönlichkeitskriterien vom Anforderungsprofil lassen sich zum Teil ausgleichen. Aber zu große Defizite sind durch die Führungskraft kaum „reparabel“. Dann hat man es mit einer Fehlbesetzung zu tun, die dem Maklerbetrieb mehr schadet als nutzt.

Wohlgemerkt: Für die Beurteilung der Persönlichkeit des Mitarbeiters muss man kein Psychologe sein. Interesse und gesunder Menschenverstand reichen bei einer vernünftigen Checkliste aus.

Die Führungsarbeit ist relativ nutzlos, wenn die Ergebnisse nicht im Mitarbeitergespräch umgesetzt werden und zu den notwendigen Verbesserungen beim Mitarbeiter führen.

Sieht man sich die Ergebnisse einer Expertenbefragung zu der Frage „Welchen Nutzen hat das Mitarbeitergespräch für Sie?“ an, wird das Dilemma deutlich:





Das Ergebnis ist nicht unbedingt überraschend. Und es zieht sich durch Vertriebe aller Größenordnungen durch. Von 3-Mann-Vertrieb bis zu den Großvertrieben. Häufig ähneln die Mitarbeitergespräche einer Befehlsausgabe: „Na, Sie liegen unter Ziel. Das muss schleunigst besser werden.“ Oder einer Kuschelecke: „Sie liegen nicht gut in der Produktion. Mit ein bisschen Anstrengung schaffen Sie das schon. Sie haben ja noch 2 Monate Zeit.“ oder : „Prima, Sie sind mein bestes Pferd im Stall“:

Mit solchen Aussagen ist dem Mitarbeiter kaum geholfen. In allen solchen Fällen sollte besprochen werden, was die Ursache für den Mißerfolg bzw. den Erfolg ist, um konstruktiv zu helfen.  Oder um klar zu stellen, was die Gründe für die Erfolge sind und wie man diese stabilisieren oder weiterentwickeln kann.

Die Spielregeln des Mitarbeitergesprächs sind einfach. Diese einfache Vorgehensweise sollte aber unbedingt eingehalten werden.

Die Spielregeln bauen sich in 5 Phasen auf.

1. Phase: Vorbereitung: Mitarbeiterbeurteilung durchsehen, Unterstützungsmöglichkeiten überlegen usw.
10% der Zeit

2. Phase: Einstieg/Problem darstellen:
SOLL : IST-Vergleich in Produktion, dem Verhalten, der Arbeitstechnik darstellen (hinterlegt mit der     früheren Zielvereinbarung).
15% der Zeit

3. Phase: Analyse der Defizite: Fragen, Fragen, Fragen.... warum diese Defizite entstanden sind (der Mitarbeiter muss die Gründe zum großen Teil selbst erkennen).
40% der Zeit

4. Phase: Maßnahmen besprechen: (Wichtig: ohne Phase 3 keine Maßnahmen). Mitarbeiter Vorschläge zur Verbesserung machen lassen, notfalls Vorschläge dazu steuern.    
30% der Zeit    

5. Phase: Neue Ziele vereinbaren: Zunächst Ziele für die (Verbesserungs-) Maßnahmen besprechen. Wichtig: Was und wann. Daran eventuell ableiten: Veränderte Produktionsziele und die Kontrolle.
5% der Zeit   

Die Struktur eines Mitarbeiter-Gesprächs ist simpel. Sie wird nur meistens nicht eingehalten oder durchbrochen.

Die häufigsten Fehler sind die:

- Führungskraft stellt das Defizit fest und macht gleich Verbesserungsvorschläge (Mitarbeiter denkt: „Lass ihn reden.“).
- Führungskraft lässt sich mit Ausreden abspeisen: „Die Kunden wollen den Tarif nicht“ oder „Wenn die EDV pausenlos abstürzt, kann ich nicht arbeiten“ usw.
- Führungskraft lässt zu, dass der rote Faden verlassen wird. Plötzlich unterhalten sich Mitarbeiter und Führungskraft über das letzte Maklermeeting beim Versicherer. Und das hat mit den zu besprechenden Defiziten meistens überhaupt nichts zu tun.
- Führungskraft hinterfragt nicht ausreichend die Gründe für die Defizite.

Aber kennt der Maklerchef diese Fehler, wird er diese eher vermeiden. Hält sie sich an die Struktur (auch hierfür gibt es Checklisten) werden für beide Seiten die Gespräche ein Erfolgserlebnis.

Übrigens: Präzise Beurteilungen stärken das Ansehen der Führungskraft beim Mitarbeiter.

Nähere Informationen über Checklisten, Spielregeln und Unterstützung erhalten Sie direkt von Krinner + Partner, München. Fragen Sie einfach nach.


Autor: Wolfgang F. Krinner


16.04.2015

 
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