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Burnout und Führung

Seit der Psychoanalytiker Freudenberger den Begriff „burnout“ eingeführt hat, ist dieses Wort förmlich zum Modetrend geworden.


Die meisten Führungskräfte in der Wirtschaft dürften der Meinung sein, dass dieses Phänomen möglicherweise auf Lehrer und Sozialarbeiter zutrifft, aber im Management und bei den Mitarbeitern in Unternehmen eher eine psychopathische Seltenheit darstellt. Doch Selbstmorde, hohe Krankenstände und massiver Leistungsabfall bei Mitarbeitern und Führungskräften rücken dieses Phänomen aber stärker in den Vordergrund.

Nun fragen sich Führungskräfte, „Was habe ich damit zu tun“, „Ich kann ja doch nichts ändern“, „Ich bin doch kein Psychotherapeut“ usw. Das mag z.T. sogar zutreffen. Aber erst dann, wenn die Spitze des Eisberges durch deutliche Symptome erkennbar ist und burnout in Depression hinübergleitet. burnout ist beim Mitarbeiter aber ein Entwicklungsprozess, der sich über Monate, ja Jahre hinziehen kann. Bis das Ergebnis selbst für eine Führungskraft sichtbar wird. Es gilt nicht, das burnout-Syndrom zu therapieren, sondern diesen Entwicklungsprozess so früh wie möglich zu unterbrechen, um negative Folgen für das Unternehmen zu vermeiden. Das kann ohne psychotherapeutisches Fachwissen, ganz einfach durch Wahrnehmung der originären Führungsaufgaben und Einsatz der Führungstechniken geschehen.

Es wird häufig übersehen, dass burnout-gefährdete Mitarbeiter - und das können zwischen 15-20% der Belegschaft sein - erhebliche negative Folgen für das Unternehmen haben. Das sind bis zu geschätzten 40% höhere Krankenstände, ein individueller Leistungsabfall bis zu 55%, destruktive oder reduzierte Kooperation im Arbeitsteam, fehlgeleitete Aktivitäten in Richtung Schuldzuweisungen oder Aggression. Der negative Einfluss auf die anderen Mitarbeiter und das Unternehmen ist kaum abschätzbar.

Was ist aber burnout ?

Es gibt lange Listen von burnout-gefährdeten Menschen-Typen wie der Perfektionist, der Ehrgeizige, das Helferlein usw. Diese Listen sind nicht sonderlich hilfreich. Viel wichtiger sind die Ursachen und die Entwicklung des burnout-Syndroms. Denn diese erst geben Aufschluss über Ansatzpunkte, wie eine solche Entwicklung beim Mitarbeiter und im Unternehmen zu stoppen ist.

Hinter dem burnout-Syndrom steht ein ganz einfaches Schema: Jeder Mitarbeiter zeigt ein Arbeitsverhalten. Dieses Arbeitsverhalten wird von zwei Faktoren gesteuert: dem Wertesystem (Normen, Motive, Erziehung usw.) und der Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters. Der Mitarbeiter knüpft an sein Arbeitsverhalten aber eine Erwartung, nämlich Erfolg (Abbildung 1).

Der Erfolg kann die unterschiedlichsten Formen annehmen. So z.B. Anerkennung der Leistung, seine Persönlichkeit optimal einzusetzen, eine Herausforderung bestehen, Ziele zu erreichen, im Team eingebunden zu sein usw. usw. Tritt der erwartete Erfolg nicht ein oder führt das Verhalten des Mitarbeiters aus dessen Sicht zu einem erheblichen Misserfolg, wie z.B. ungerechte Kritik, Überforderungen, eine Arbeitssituation, in die er seine Persönlichkeit nicht einbringen (z.B. Kreativität) kann, ist der Mitarbeiter frustriert und gerät unter Stress.

Die Reaktion auf Stressreize stammt aus der Evolution. Der Mensch hat vor Jahrtausenden gelernt, in einer gefährdenden Situation entweder anzugreifen oder zu flüchten. Das funktioniert in der heutigen Zeit noch genauso. Nur das heute die Mammuts im grauen Nadelstreifen in Erscheinung treten.

Sowohl Angriff als auch Flucht erfordern einen erhöhten Energiebedarf. Das limbische System des Hirns gibt über die Nebenniere den Befehl Adrenalin und Noradrenalin zur Energieaktivierung auszuschütten. Der Blutdruck wird erhöht, die Herzfrequenz steigt usw. Andererseits wird über die Hypophyse ACTH (Hormon) ausgeschüttet, das der Nebenniere sagt: „Du musst unnötige Energie, d.h. Verdauung, Sex, Denken usw., einsparen. Das geschieht über die Ausschüttung von Hydrocortison (Abbildung 2).

Dieses Phänomen hat jeder schon an sich selbst erlebt. Bei deutlichem Stress hat man keinen Hunger, man reagiert ohne Nachzudenken und zuhause im Ehebett sieht es u.U. trist aus.

Wenn das einmal und in begrenztem Raum geschieht, ist dies kein Problem. Im Gegenteil, man läuft kurzfristig aufgrund der Energieaktivierung zur Hochform auf. Es handelt sich um den sogenannten Eustress. Gefährlich ist jedoch der Distress, weil er zum burnout und Depressionen führt. Anders als im Eustress, der zu einer kurzfristigen Energieaktivierung führt, folgt im Distress eine Energieaktivierung nach der anderen ohne wesentliche Ruhephase. Logisch, dass aus dieser ständigen Überbelastung des Körpers Schädigungen des Kreislaufs, der Verdauung bis hin zum Gehirn entstehen können. Letzteres geschieht vor allem über die erhöhte Ausschüttung von Gencorticoiden, die das Gehirn massiv schädigen können. Dadurch wird die Bewältigung von Stress und Aggressionen empfindlich reduziert. Ein Teufelskreis.

Das psychische und physische System ist - dauerhaft - überfordert.

Aber Achtung: Falle. Es gibt Mitarbeiter, die machen sich das Trendwort burnout zunutze. Sie klagen möglichst laut über burnout, obwohl sie nicht darunter leiden, sondern unter pathologische Arbeitsunlust. Diese Verhalten führt dann meist zu dem gewünschten Erfolgsergebnissen: Sie werden von Arbeiten verschont, finden herzliches Mitleid, schieben erfolgreich die Schuld an dem Scheinburnout der Führungskraft zu (Rache) und haben einen ausreichenden Grund, in Krankenstand zu gehen. Häufig mit Hilfe eines unbedarften Hausarztes. Führungskräfte sollten auf der Hut sein und müssen ein echtes burnout von Scheinburnout unterscheiden können. Hierzu kann eine "Checkliste burnout“ zur Beurteilung hilfreich sein.

Typische Stress-Situationen, die zum burnout führen können.

Was sind aber die typischen Misserfolgs-Situationen, die bei den Mitarbeitern einen derartigen Prozess auslösen, der zu burnout bis hin zu Depressionen führt ?

Ob dieser Prozess in Gang kommt hängt zunächst von dem Persönlichkeitskriterien „psychische Belastbarkeit“ des Mitarbeiter oder der Führungskraft ab. Nicht automatisch jeder Lehrer leidet unter burnout. Entspricht der Beruf eines Lehrers seinem pädagogischen Fähigkeiten und ist er zudem psychisch belastbar, macht ihm der Beruf Spaß. Dem Thema burnout steht er dann etwas verständnislos gegenüber. Gleiches gilt für den Mitarbeiter / Führungskraft.

Unter diesem Aspekt sind die folgenden, typischen Misserfolgs-Situationen zu sehen. Dabei ist es nur von marginaler Bedeutung, ob es sich nun um Mitarbeiter oder Führungskräfte handelt.

1. Fehlbesetzung. Einer der Hauptgründe für das Empfinden von Misserfolg ist, wenn der Mitarbeiter entgegen seiner Persönlichkeitsstruktur eingesetzt wird. Für einen Mitarbeiter, der ein ausgesprochener Individualist ist, ist eine Position, die viel Teamarbeit erfordert, Stress. Ihm graut am Morgen, in die Arbeit zu gehen. Dort schließt er die Bürotüre, zieht sich zurück oder sitzt mit verkniffenem Mund im Arbeitskreis und trägt nichts bei. Eine permanente Misserfolgs-Situation, die zum Dauer-Stress mit entsprechen Folgen führen kann (Folgen: siehe oben).

Oder die ausgeprägt kompromissbereite Führungskraft, die mit an Brutalität grenzendem Durchsetzungsvermögen eine Krise in seinem Bereich bewältigen muss. Diese Führungskraft ist mit einer solchen Situation dauerhaft überfordert (Folgen: siehe oben).

Für einen kreativen Mitarbeiter ist es aber auch eine Misserfolgs-Situation, wenn er in der Buchhaltung seine Kreativität zurückdrängen muss (Folgen: siehe oben).

2. Betriebliche Umstrukturierungen, Fusionen wirken gleich auf zweierlei Ebenen für Führungskräfte und Mitarbeiter bedrohlich. Einmal die Unsicherheit, möglicherweise den Arbeitsplatz zu verlieren, ist eine der gewichtigsten Stressoren überhaupt. Sensible Opel- oder Karstadt-Mitarbeiter haben darunter gewaltig gelitten.

Zum anderen erzwingen solche Situationen Veränderungen des Arbeitsplatzes, der Arbeitsroutinen und Aufgaben. Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht aufgeschlossen und flexibel, sondern eher konservativ und geradlinig sind, leiden unter solchem Veränderungsdruck. Von der Persönlichkeit her gesehen können sie damit nicht umgehen und fühlen sich bedroht. Mitarbeiter, die eben sehr aufgeschlossen und flexibel sind, empfinden einen Veränderungsprozess dagegen als Chance.

3. Falsche Erwartungen. Viele Mitarbeiter bekommen von der Führungskraft zu hohe Ziele. Zunächst bejahen sie diese Ziele u.U. auch. Je deutlicher im Laufe der Arbeit das erbrachte Ergebnis vom vereinbarten Ziel abweicht, desto frustrierter ist normalerweise der Mitarbeiter. Häufig stellt sich das Gefühl ein, dass er machen kann was er will, er schafft’s einfach nicht.

Gleiches gilt für viele Mitarbeiter und deren Karrierevorstellungen. Wird die sehnlichst angestrebte Position nicht erreicht, stellt sich schnell und unausgesprochen Dauerfrust ein.

Der Kollege der dann die angestrebte Position einnimmt, stellt ein Dauer-Misserfolgserlebnis für den Mitarbeiter dar. (Folgen: siehe oben).

4. Mangelndes Know-how / Skills: Vielen Mitarbeitern werden Aufgaben und Ziele zugewiesen, für die sie nicht über das notwendige Know-how und Skills verfügen. Da solche Aufgaben eine Überforderung bzw. Bedrohung darstellen, bedeuten auch diese Situation Dauerstress. Ein typisches Beispiel ist die Führungsaufgabe „Mitarbeiterbeurteilung“. Beherrscht die Führungskraft diese Führungsaufgabe nicht, hat sie - was sie nie zugibt - davor Angst. Vor allem, wenn noch dazu die eingesetzten Formulare falsch angelegt sind. Was ist die Folge ? Die Führungskraft weicht dem Mitarbeitergespräch mit vielen Ausreden wie Zeitmangel aus (Flucht). Oder lebt im Gespräch dem Mitarbeiter gegenüber die Frustration/Stress aus.

5. Falsche Anerkennung und Kritik: Ein Mitarbeiter arbeitet überdurchschnittlich gut. Er erwartet sich - logischerweise - Anerkennung. Doch die berechtigte Anerkennung bleibt aus. Frustration (Folgen: siehe oben). In vielen Unternehmen ist es allerdings eine Dauereinrichtung, dass kaum Anerkennung ausgesprochen wird.

Schlimm wird die Situation, wenn für gutes Leistungsverhalten Kritik geerntet wird. Viele Führungskräfte haben sich das aus Gründen der Selbstdarstellung zur Gewohnheit gemacht.

6. Mobbing: Mobbing wird vom betroffenen Mitarbeiter eindeutig als Bedrohung empfunden, der er isoliert und hilflos ausgeliefert ist. Hilfestellung kommt häufig vom Betriebsrat, und das meist zu spät. Selbst wenn sich die Situation verändert hat, wirken die Misserfolgserlebnisse des Mobbings lange nach. Das gleiche gilt natürlich für das Vorstadium des Mobbings, der negativen Team-Situation.

Was kann eine Führungskraft dagegen unternehmen ?

Natürlich muss eine Führungskraft keine psychopathischen Krankheitsbilder therapieren. Ihr kann es aber nicht egal sein, wenn sie eine frustrierte Mannschaft hat, die auf dem Weg zum burnout ist.

Vielmehr ist ihre Aufgabe, Mitarbeiter zu einer hoch motivierten, leistungsfähigen Mannschaft zusammen zu führen. Und hier zeigt sich die Schere zwischen burnout und (hoch-) motiviert: Die Krankenstände sind dann unterdurchschnittlich und erreichen durchaus Werte von 3%, die Leistung des einzelnen Mitarbeiters und des Teams überschreiten den Leistungsdurchschnitt um 20-35%, im Team besteht nicht mehr die berühmte „Wir meckern über alles „ -Stimmung. Es herrscht Spaß, an der erfolgreichen Lösung von Problemen, an Veränderungen.

Und es herrscht ein genereller Betriebsfrieden, da der Betriebsrat keinen Grund hat einzugreifen.

Aber wie lässt sich der Prozess zum burnout und dessen negative Folgen verhindern. Ganz einfach: durch richtige Wahrnehmung der Führungsverantwortung und situationsgerechten Umgang mit den einzelnen Führungsaufgaben und -Tools.

Der hieraus resultierende Umkehrschluss, dass frustrierte, leistungsschwache Mitarbeiter, burnout-Symptome und Leistungsabfall schlicht Führungsfehler sind, ist durchaus zulässig.

Die Fehlbesetzungen, die ein so großes Gewicht in diesem Prozess einnehmen, lassen sich größtenteils bereits über die Verbesserung des Bewerbungsgespräches bzw. des Einstellungsprozesse minimieren. In vielen Fällen sollten auch die Basis hierfür, die Stellenbeschreibungen überdacht werden. Hier werden endlos die Anforderungen an Ausbildung, Fachwissen usw. formuliert. Die Anforderungen an die Persönlichkeit bleiben im Diffusem, oder sehen aus wie Wunschzettel. Sie beziehen sich aber selten auf die konkreten Aufgabenstellungen der Position

Was unterscheidet z.B. einen Controller vom Werbeleiter in der Persönlichkeit ?

Und genauso unpräzise und schwach in der Aussage werden dann Bewerbungsgespräche geführt. Da helfen auch keine Assessment-Center. Denn auch hier werden präzise Anforderungsprofil benötigt.

Wenn der Mitarbeiter an falschen Erwartungen oder zu hohen Zielen zerbricht, beruht das ganz einfach auf dem Thema „Führen mit Zielen“. Pauschal-Ziele von der obersten Geschäftsführung oder schlimmer von Unternehmensberatungen sind vielleicht als theoretische Meßlatte nützlich, die Ziele für den einzelnen Mitarbeiter müssen sich dessen Möglichkeiten orientieren. Hält sich die Führungskraft sklavisch an die von oben verordneten Zielvorgaben, sind meistens 20% der Mannschaft unterfordert und 45% überfordert. Das gilt auch für den Fall, dass man den Mitarbeiter in die Zielfindung einbindet. Da endet häufig in dessen Selbsteinschätzung, gestützt von der Führungskraft.

Unter dem Motto: „Das schaffen Sie schon“.

Und damit sind wir gleich bei einer zentralen Führungsaufgabe angelangt, mit der die Problemfelder Fehlbesetzungen, falsche Erwartungen, mangelndes Know-how in der Arbeitstechnik in Angriff genommen werden können: die Mitarbeiterbeurteilung.

Die Mitarbeiterbeurteilung wird auf 3 Ebenen durchgeführt. Man beurteilt die 1. „Arbeitsleistung“ der vergangenen Periode, aber auch die hierzu notwendige 2. „Arbeitstechnik“. Wie Fachwissen, Führungstechnik, Verkaufstechnik und deren Umsetzung in die Praxis. Sowie die Ausprägungen des 3. „Persönlichkeitsprofils“ und des daraus resultierenden Verhaltens.

Sehr schnell lässt sich aus einer richtig durchgeführten Beurteilung der Unterstützungsbedarf des Mitarbeiters in der Arbeitstechnik erkennen. Gleichzeitig -
sofern ein SOLL-Profil der Persönlichkeitskriterien vorliegt - auch, inwieweit ein Mitarbeiter überhaupt auf seine Position passt. Oder als eine Fehlbesetzung zu den Dauerfrustrierten gehört.

Und nicht zuletzt ist eine gute Mitarbeiterbeurteilung unabdingbare Basis für die so wichtige Führungsaufgabe Kritik/Anerkennung und die dazugehörige Kommunikation.

Bei Umstrukturierungen und Fusionen fehlen nahezu grundsätzlich mitarbeiterorientierte Konzepte für die richtigen Arbeitsschritte der Umsetzung im Unternehmen. Exakt durchgerechnete Pläne für die rechtliche und EDV-technische Zusammenführung sowie Finanzierung sind eine Selbstverständlichkeit. Mitarbeiterzentrierte Konzepte fallen mangels Sozialkompetenz der Geschäftsleitung bzw. der Beratungsunternehmen flach.

Das burnout-Syndrom ist nur die sichtbare Spitze eines Prozesses, in dem sich kleine und große Führungsfehler potenzieren. Wenn das burnout-Syndrom erst sichtbar wird - ähnlich wie beim Mobbing - ist es schwer, das Rad zurückzudrehen. Es ist wichtig, den Prozess gar nicht in Gang kommen zu lassen. Aber wenn das Fingerspitzengefühl im Management fehlt, siehe auch das Thema „Sozialkompetenz“, wird es schwierig. Dann kommen schon mal Aussagen wie „Der Mitarbeiter muss Leistung bringen und nicht jammern“ oder „Das Management ist nicht zuständig für das psychologische Wohlbefinden“ oder, so ein bekannter Autor, „Der Mitarbeiter ist selbst für seine Motivation verantwortlich.

Es kann durchaus sein, dass solche Führungskräfte selbst auf dem Weg zum burnout-Syndrom sind. Nur viele wissen nicht woher das eigentlich kommt.



Autor: Wolfgang F. Krinner, Unternehmensberater - München


http://www.prcenter.de/Burnout-und-Fuehrung.167782.html http://www.offenes-presseportal.de/bildung_karriere/burnout_und_fuehrung_162291.htm

http://www.prtrend.de/


 
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